30 гледни точки на ръководителите за отдалечена, хибридна и работа в офиса

Независимо дали сте мениджър в компания с 3,000 служители или трима, нещо, което лидерите в индустриите са научили през последните две години е, че предоставянето на повече гъвкавост на служителите е ключът към задържането и набирането на нови служители. Пандемията принуди по-голямата част (~70%) от работната сила в САЩ да се адаптира по множество различни начини, за да поддържа всички здрави, като същевременно продължава да работи ефективно. Компаниите, които преди това са имали 0% от служителите си, работещи дистанционно, трябваше да разберат как да прехвърлят безпроблемно всички операции в 100% дигитална среда. Въпреки че очевидно много лоши неща дойдоха от пандемията, това не означава, че не бяха открити поуки и уроци.

Реалността е, че повече таланти във всяка част на страната и света вече имат достъп до по-големи възможности поради нарастващото нормализиране на дистанционната работа. Отминаха дните, когато трябваше да живеете в Сан Франциско, за да получите заплата в района на залива. Отдалечената работа не е новаторска концепция, но по-голямата част от компаниите не стандартизираха отдалечената работа до пандемията. Това, което някога беше изключение, се превърна в очакване. Талантът ще работи дистанционно за вас или просто ще работи за някой друг.

Виждам това като победа за работниците. Работодателите знаят това и трябваше да коригират своите стратегии за компенсация, за да се приспособят към конкуренцията. Роли с голямо търсене, като софтуерни инженери на IC, стимулират по-конкурентни заплати, отколкото набори от умения. Мнозина ще твърдят, че тази комбинация от ниско предлагане и високо търсене на таланти е циклична и ще се върне към нормалните нива. Други признават, че индивидуалната гъвкавост и персонализираните условия на труд са твърде широко приети, за да се откажат лесно. Работещите родители могат да прекарват повече време с децата си, когато пътуването им се състои от смяна на стаи; Оказва се, че можете да вземете вашата торта и да я изядете със семейството си. В Проучване за състоянието на работата от 2021 г проведено от Owl Labs, 71% от работниците искат хибриден или дистанционен стил на работа след пандемията и че „39% от работодателите изискват служителите да бъдат в офиса на пълен работен ден след пандемията, но само 29% от служителите искат да бъдете в офис."

Винаги има обратната страна на монетата; има хора, на които им липсва личната връзка и бягат от домашния си живот. По подобен начин е по-лесно да се почувствате изгорени, когато живеете и работите в една и съща стая. Същото важи и за декомпресията; служителите могат да превключват контекста от шеф към родител или партньор, когато имат пътуване до работното място. За някои разделянето на работата и живота в различни пространства или просто изборът да решат кое е най-доброто за тях е от съществено значение. С промяната на пазара на таланти, предоставяща повече контрол в ръцете на талантите, мисля, че много компании развиват повече разбиране за живота на своите служители извън работата. Фразата „баланс между професионалния и личния живот“ е остаряла. Хората не искат да балансират работата и живота си, те искат да интегрират работата си в живота си по начин, който максимизира времето си с неща, които им носят радост и им позволяват да се чувстват комфортно.

Винаги съм любопитен как компаниите реагират на глобалните явления и как мащабните предизвикателства помагат да се развият иновации по възможни начини. След като бях в индустрията за набиране на таланти от една година, на изисквана работа в офиса пет дни в седмицата, имах нетърпение да разговарям с компаниите за това, което са научили от собствените си стратегии и новите най-добри практики за привличане и задържане на таланта. Ако не сте чели предишните ми статии за таланти, обичам да се обаждам с хора от различни компании и да задавам въпроси, за да създам обширна извадка или преброяване. След това обобщавам нашето обаждане в кратък параграф с най-интересното прозрение, което научих. За тази статия ми беше любопитно как компаниите мислят за бъдещето на работната си среда, като се има предвид колко много бяха принудени да сменят своята толкова рязко. Ето някои въпроси, които зададох през последните две седмици при над 30 обаждания:

• Компаниите, които някога са били лично, планират ли да обновят офис пространството си и да върнат хората в офиса?
• Дали хибридният модел на работа привлече еднакъв интерес както на служителите, така и на работодателите?
• Компаниите, които винаги са били отдалечени, засилили ли са вярата си в дигитален офис?
• Какви са някои от предизвикателствата при наличието на отдалечена компания спрямо лична?
• Как успяхте да привлечете таланти от различни области благодарение на дистанционната работа и как това помогна на вашата компания?
• Как компаниите се борят с умората от Zoom?
• Как заплатите са повлияни от хората, работещи дистанционно на места с традиционно ниска цена на живот?
• Какво си представяте да се случи с работната среда през следващите три години, докато пандемията продължава да отшумява?

Имах много интересни дискусии с различни компании и позиции по горните теми. Ето най-интересните деликатеси, които научих и които мисля, че и вие ще се радвате да прочетете:

Хийт Фойст, главен директор по човешките ресурси at Symplr

Работата от разстояние ще бъде нормално за много хора през следващото десетилетие и след това. Едно от най-големите предизвикателства пред дистанционната работа е дигиталната умора. Поддържането на добър баланс между професионалния и личния живот е предизвикателство, когато можете да включите захранването и да започнете работа в 7 сутринта, когато работите от вкъщи. Искаме да създадем добър здравословен работен баланс, който да държи хората ангажирани с това предвид. Трябва да има гъвкавост с нашата работна среда, но все пак е важно да се виждаме в реалния живот; няма заместител на разговора лице в лице и връзката.

Райън Фрейзър, главен изпълнителен директор of Пристигна

От 2019 г. по-голямата част от нашата екипна култура се е развила, за да бъде първо отдалечена. И ние все още сме отдалечени първи, но сега се опитваме да добавим лични опции за нашия екип от 32 души. Едно от най-големите предизвикателства при дистанционната работа е да се уверите, че правилните хора получават правилната информация, от която се нуждаят, като същевременно работите усилено, за да сте сигурни, че екипът се чувства подкрепен и че те всъщност са част от екипа и че работата не е проникващи в личния им живот.

Лиза Д'Акисто, вицепрезидент на HR at Възходящо финансиране

Ние сме гъвкава компания. Нашата дефиниция за хибрид вече е по-скоро като 50% лично и 50% дистанционно. Нашите служители са доказали, че са продуктивни и работят добре в отдалечена среда, така че не бързаме да се върнем в офиса. Хибридът ще бъде нашата нова норма. Служителите ще изискват гъвкавост в бъдеще. Ако има рецесия, служителите се радват, че имат работа и определено ще дойдат в офиса, така че определено е циклично. Познавам много хора, които са се преместили в селски общности, защото могат да работят дистанционно и все още имат заплатата, която идва с работа в голям град.

Скот Смит, CHRO at DIRECTV

Традиционно бяхме лична или на място компания, а след това пандемията удари и ни накара да мислим различно. Всички наши професионални служители трябваше да работят от вкъщи; имахме хора, насочени към клиентите, които все още трябваше да влязат, или хора, които не можеха да си вършат работата от вкъщи. Когато се отделихме от AT&T, разработихме виртуална първа култура. Не само заради пандемията, но решихме да се отдалечим независимо от това. Не искахме да се връщаме към традиционния модел. Доказахме, че можем да работим отвсякъде. По време на по-ранните етапи на пандемията служителите на нашия кол център трябваше да идват лично, но ние си партнирахме с нашите синдикати, за да създадем модел за работа от вкъщи за нашите агенти в кол центъра, които вече могат да работят от вкъщи, ако решат.

Аврил Еклунд, CPP, CFE, ръководител на глобалната (физическа) сигурност на работното място/ Временен ръководител на глобалния опит на работното място at GitHub

Ние сме отдалечена първа компания от 25 години. Имали сме офиси и все още имаме, но знаем, че гъвкавостта е това, което хората наистина търсят. Когато пандемията удари, ние не бяхме особено засегнати. Бяхме в наистина добро място. Ние сме правили това. За да създадем и запазим чувството за общност в нашата компания, което наистина не можете да преодолеете Zoom, ние мислим за нашите офиси като дестинации за нашите служители. Искаме това да бъде много преднамерено и да увеличи максимално продукцията и връзката, която получавате, когато се срещате в реалния живот.

Джеф Харпър, главен директор по хората at Hashi Corp

Ние винаги сме били отдалечена първа компания. Преди пандемията имахме предимството да сме отдалечена компания. Имахме много хора, които идваха при нас с молба за съвет относно работата в отдалечена среда. И така, събрахме най-добрите си практики и ги направихме публични. Най-голямото ни предизвикателство с отдалечената работна сила е „как да се обединим?“. Има критичен елемент от личната комуникация, който не може да бъде възпроизведен и на екрани. Ние осъзнаваме колко критична е социалната тъкан и свързаността за начина, по който създаваме култура и взаимоотношения в цялата компания. Сега разглеждаме възможностите хората да се свързват и събират в реалния живот още повече.

Ванеса Уорлоу, Операции за хора at януари

Бяхме напълно в офиса преди пандемията. След това преминахме напълно отдалечено и това всъщност увеличи нашата производителност. Ние приоритизирахме и се фокусирахме върху асинхронен работен модел. Сега преминахме към хибриден модел. Нашите по-младши и средни хора влизат в офиса 1-2 пъти седмично, а служителите на висше ниво са предимно напълно отдалечени. Повечето от нашия екип обичат да са в офиса, така че мисля, че хибридът ще бъде нещото, което остава наоколо.

Каришма Пател Буфорд, CPO at Пролетно здраве

Има няколко предизвикателства, които идват с отдалечената работа. Склонни сме да правим повече неща лично. Това е истински проблем. Ние също не сме предназначени като хора да сме на видео по цял ден. Хората са уморени от видео разговори и поддържане на границите от работа и дом. Мисля, че в крайна сметка като общество ще се върнем назад в офиса. Хората ще пропуснат личната връзка и ефективността, които идват с личното присъствие.

Ейми Ким, главен изпълнителен директор of сок

Всички бяхме принудени да се приберем вкъщи само с инструментите, които имахме, и трябваше да насочим бизнеса си, защото правехме това лично. Решихме да пакетираме това в софтуер и да извършваме услугите си виртуално. Доказахме, че можем да бъдем продуктивни в отдалечена среда. Дори виждаме огромно увеличение на привличането и задържането като цяло.

Ник Чарлз Уедърхед, главен изпълнителен директор of Върховната агенция

За по-младите служители е толкова важно да попиват информация от ръководството в лична обстановка. Предпочитам някой да вдигне ръка и да зададе 1,000 въпроса, отколкото да страда мълчаливо. Преди няколко години не бях отворен за дистанционна работа. Бях най-добър изпълнител в PR фирма в продължение на три години и те ми даваха само два отдалечени дни на тримесечие. Мога да работя буквално в баня, замък, навсякъде като PR човек. Пандемията принуди хората да станат по-умни и традиционните компании се борят с това. Виждате много от това с големите технологии и голямото банкиране. Вече мога да живея в Joshua Tree и да работя за компания в Ню Йорк. Ако сте компания, която е казвала, че преди това е добре, а сега променяте политиката си по този въпрос, това е наистина лепкава и объркваща ситуация.

Марк Дебъс, MSW, LCSW, мениджър на поведенчески здравни услуги at Седжуик

Опитваме се да направим всичко възможно за бизнеса и за нашите колеги. Преди пандемията имахме офиси по целия свят. Работих в Чикаго с няколкостотин други колеги. Имаше някои отдалечени и хибридни работници преди пандемията. И така, вече бяхме свикнали в известен смисъл. За една нощ почти всички се прехвърлиха към работа от вкъщи. Не съм се връщал в офиса от март 2020 г. Намалихме недвижимите си имоти, когато разбрахме, че сме продуктивни, ако не и по-продуктивни, у дома. Много хора се чувстват удобно да работят от вкъщи. Имам 10 часа от седмицата, без да пътувам обратно до мен.

Рейчъл Ренок, главен изпълнителен директор of Wethos

Ние сме отдалечени от пет години, пандемията ни засегна повече емоционално, отколкото оперативно. Комуникацията е най-голямото предизвикателство при работа от разстояние. В офиса приемаме много неща за даденост. Можете да четете хората по-добре лично. С дистанционната работа има много повече четене и писане. Не всеки харесва тази форма на комуникация и не е най-добрата форма на комуникация за всичко, хората се уморяват. Има по-малко комуникации поради тази умора. Като лидер на организацията също е трудно да се разбере кога и къде комуникират хората. Това прави общуването по-голямо нещо и трябва да бъдем по-внимателни към него.

Шон Хейни, основател of SignalWire

Има стойност в неявната комуникация, която се случва само при съществуване в същото пространство. Без да говоря с някого, мога да кажа какво е настроението му, мога да кажа дали си наведена, зает е или някой има лош ден и да стоя настрана. Невербалната комуникация не се случва толкова лесно при работа от разстояние. Умората от мащабиране е технологичен проблем. Ако сте опитвали VR в първите дни, вероятно сте мислили, че е гадно. VR не е това, което е гадно, честотата на кадрите и разделителната способност са това, което е гадно. Същото е и в Zoom. Това е комбинация от технология и използваемост. Zoom не е бил предназначен да се живее, както сега, той е бил предназначен да бъде място за срещи. И така, това е, което търсим да помогнем за промяната с технологията, която изграждаме.

Лекси Джоунс, старши вицепрезидент на хората at SecureLink

Преди пандемията бяхме ежедневие в офис културата; Дистанционната работа беше изключение. Имахме два офиса, един в Остин и един в Коста Рика. Стигахме до проблем с капацитета в нашия офис в Остин и дори започвахме да прилагаме политика за споделяне на бюрото. Ние бяхме уникално позиционирани, тъй като бяхме компания за киберсигурност, за да занесем сигурно работата си до домовете си, когато трябваше. Талантите живеят навсякъде е това, което научихме през последните две години. Дойдоха редица повратни точки, за да направим промяната към това да бъдем отдалечена приятелска компания. Придобихме компания, която вече имаше база от отдалечени работници и пазарът на жилища в Остин стана толкова недостъпен, така че през 2021 г. започнахме да набираме таланти отвсякъде.

Кортни Бардо, директор, управление на таланти at Motus

Бяхме напълно лично преди пандемията, но културно бяхме в интересна позиция. Нашата култура никога не е била да бъдем в офис; ставаше дума за резултатите. Винаги ставаше дума за поставената задача и обща цел. Отдалечаването не беше голяма промяна в това отношение. Не беше трудно за Мотус. Погрижихме се всички да се чувстват комфортно от случващото се и се срещнахме с индивида там, където индивидът трябваше да бъде срещнат. Вече сме напълно отдалечена работна сила и никога няма да се върнем към среда, изисквана лично, сега, след като видяхме колко ефективни можем да бъдем.

Джейкъб Валенберг, ръководител на отдела за хора at Рампа

Когато пандемията удари, ние бяхме малък екип от 20 души и почти всички бяха в Ню Йорк. Бяхме много запалени да изградим продуктов и инженерен център в Ню Йорк, което е често срещано на западното крайбрежие, но не толкова в Ню Йорк. По време на средата на пандемията забелязахме, че офисът ни не се използва толкова много. Тъй като увеличихме екипа до 120 души през последните 2+ години, разбрахме, че можем да наемаме отвсякъде, защото всъщност не се срещахме в офиса и въпреки това все още се разрастваме и мащабираме. Мисля, че хибридната работа работи много добре, защото като компания израснахме по време на пандемията и видяхме, че това е ефективна работна среда по много начини.

Лиза Фернандес, вицепрезидент на хората at Тала

Пандемията донесе много лоши неща, но и много добри възможности. Тази нация е станала първа или хибридна. Сега всички се състезаваме за един и същи талант с толкова много отдалечени първи компании. По-важното е, че наистина се стремим да гарантираме, че нашият екип има живот извън работата. Ние непрекъснато работим за подобряване на живота на нашите служители. Работихме наистина усилено, за да гарантираме, че липсата на човешка връзка във виртуална среда може да бъде преодоляна.

Брайън Карико, съосновател at Гилдията

Имахме много стартиращ офис, например маси за пинг-понг, в склад в Остин. Имахме всички, които взаимодействаха с клиенти, в една стая. Когато пандемията удари, ние пренаемахме офиса си и се отдалечихме на 100%. Ние се отнасяме към служителите така, както искат да бъдат третирани. Ако искате опцията да влезете в офиса, ние искаме да ви предоставим тази опция. Решението е да дадете на хората възможности и да ги третирате като възрастни. Ние сме наистина прозрачни с нашите служители; ние постоянно молим за обратна връзка.

Джуди Рансфорд, главен изпълнителен директор of Ферма Хикори

Получаваме обратна връзка от хора с определени роли, че не виждат никакви ползи от влизането си в офиса. Има подходящо малцинство, което пита „защо влизам в офиса?“ Никой от нас всъщност не знае кое е най-доброто, тъй като това е толкова ново за нас. Нашата визия е, нека опитаме лична и отдалечена работа в продължение на 60 дни и след това ще проведем тези разговори, след като и двамата видим как работи. Трябва да бъдем гъвкави, защото няма никой в ​​моята компания, който да не може да излезе и да получи повече заплащане някъде другаде поради това колко луд е пазарът за таланти.

Нийл Нараяни, CPO at Brex

Бяхме екип от 150 служители през лятото на 2019 г. Всеки стартъп, който беше в хиперразрастване през това време, беше лично. Когато пандемията удари, ние се прибрахме като всички останали. В началото на 2020 г. нараснахме до над 400 служители. Все пак всички бяха в офиса. Влязохме в няколко големи проекта и осъзнахме, че можем да бъдем наистина продуктивни, когато не сме в офиса. Открихме, че хората са продуктивни, ако не и по-продуктивни, докато са отдалечени. През юни 2020 г. взехме решение да направим отдалечената работа част от нашата дългосрочна визия.

Брандън Саммут, главен директор по персонала at Zapier

Ние станахме толкова глобални толкова рано като компания, така че винаги сме работили асинхронно. Можете да направите среща, ако трябва. Това е инструмент. Имаме много други инструменти за комуникация и сътрудничество. Позволява ни да работим денонощно. Хубаво е да видим как хората се възползват от нашата гъвкавост, която предлагаме в Zapier. Имаме някой, който е пътувал из цяла Америка. Умишлено сме взели умишлено решения да не правим фиксирана работна седмица за хора и ситуации като тези.

Чиа-Лин Симънс, главен изпълнителен директор of LogicMark

Бяхме отдалечени преди пандемията, в САЩ и по света. Гледахме глобална среда и търсихме таланти там, където живеят. Нашите бъдещи инженери и ръководители са Millennials + Gen Z. Докато разглеждахме тенденциите, по-младите поколения наистина ценят гъвкавостта на това къде и кога работят. Защо се опитваме да ги вкараме в традиционна работна среда? Нека да разгледаме какво ценят хората в работния си живот сега и да се адаптираме като компания, за да приспособим работната си среда, за да отговаря на работната сила, която се интересува от тази гъвкавост. Съществуващата ни работна среда никога не е била достатъчно гъвкава за родителите, но сега пандемията ни научи, че вече можем да бъдем и родители, и продуктивни работници.

Бетси Ледърман, глобален президент, консултантски услуги at Лидерски кръг

Всеки лидер, с когото говоря, мисли за всичко от гледна точка на това да даде на служителите си гъвкавост. В същото време те искат служителите да поддържат личните си граници. Хората работеха много по-късно или супер рано по време на пандемията. Изгаряха твърде често. Наскоро бях в някои интензивни стратегически сесии по време на бизнес пътуване и докато се прибрах няколко часа по-късно, бях обработил случилото се, преди да се прибера. Обикновено, когато сваля Zoom у дома, нямам време наистина да премина от режим на стратегия към режим на мама.

Джен Салдарели, вицепрезидент, изпълнителен персоналr в Шалонър

Пазарът на таланти е много силен, но започваме да виждаме леко смекчаване. Компаниите за наемане на работа се огъваха за кандидати и преди, но сега виждаме, че организациите за наемане са стриктни със заплатата и приемането или преместването. Компаниите ще трябва да обърнат внимание на това как създават култура. Това прави по-трудно създаването на култура с взаимоотношения, когато хората са отдалечени, тъй като служителите губят своята лепкавост.

Рони Корт, вицепрезидент на хората at Грейкрофт

Преди пандемията бяхме два отделни офиса, базирани в Ел Ей и Ню Йорк. Пандемията събра всички заедно, за да се почувстваме като една компания, тъй като всички бяхме отдалечени и в нея заедно. Сега ние сме хибридни и се чувстваме много по-близки в цялата организация. За да продължим да надграждаме чувството за общност, насърчаваме личните срещи, влизането в централата или посещението на офис през първите месец-два. Събираме целия екип два пъти годишно, за да създадем по-добра връзка между всички нас.

Алекс Юинг, COO & GC at LiquiGlide

Всички, освен петима от нас, сме в лаборатория и дистанционната работа не беше нещо, което правехме, докато не бяхме принудени. Решихме да се върнем на пълен работен ден и ние вярваме много на личната работа. Стана по-трудно да наемем някой, който е преживял дистанционна работа, за да се присъедини лично към нас, но в същото време стана много по-лесно да интервюирате хора от разстояние.

Д-р Дейвид Рок, главен изпълнителен директор и невролог at Институт по неврологично ръководство

Ние проучваме от по-добро десетилетие какво мотивира хората и открихме много, че се свежда до възприемане на избор, свобода на избор и контрол. Компаниите подценяват перспективата за контрол. Пандемията даде на хората повече контрол върху това къде могат да работят, какво носят и т.н. Ако отнемете контрола от хората, те не са много щастливи.

Кристи Калахан, главен оперативен директор at RxRevu

Има някои места, където отдалечената работа никога няма да бъде опция, защото има работа, където физически трябва да направите нещо. Въпреки това, има толкова голяма стойност в това да можете да набирате на национално ниво и да се възползвате от джобове от знания, които са толкова специфични за това, което изграждате. Не знам дали някога ще се върнем към лична среда и компаниите трябва да се чувстват комфортно с хибридната работа. Хората са гладни за гъвкавост. Имам възможност да заведа детето си на лекар и мога да участвам в общността си, когато пожелая сега. Продължавайки напред, тежестта ще бъде върху компаниите, за да дадат на хората повече гъвкавост.

Маргарет Чадуик, главен директор по човешките ресурси at Wolfspeed

Нищо не се промени за хората лично. Производителността, която видяхме от хора, които работеха у дома, беше същата като в офиса. Ние видяхме това като начин за иновация. Хората вече могат да управляват живота си малко по-добре, отколкото преди. Събрахме обратна връзка от нашите служители за това дали харесват дистанционната или хибридната работа. Получихме много отзиви от хора и те искат гъвкавост. Всичко това може да работи. Вземате това, което знаете за работата си и колко трябва да присъствате с другите и личния си живот и стил на работа. Вземете това, което сте научили от работата в офиса и сега като сте работили у дома. Работете там, където работи. Имаме култура на изслушване на нашите служители.

Мелиса Декстър, CPO at Възстание на здравето

Сега останахме отдалечени, защото най-голямата бариера, която видях, е наемането на таланти през последните 2 години, тъй като ценностите на хората се промениха. Ние гледаме да вземем нашите недвижими имоти и да оставим нашите договори за наем да изтекат и да инвестираме това в компанията и опита на служителите. Ако ми казахте преди 3 години, че можете да управлявате операция за хора от разстояние, щях да кажа, че сте луд. Ако накараш хората да се върнат в офиса, те ще напуснат. Трябва да поставим на първо място психичното здраве на нашите служители.

Йохан де Йонг, вицепрезидент на HR за Verint

Ние сме 45% отдалечени и 55% офис. Накарахме всички да се приберат вкъщи през март 2020 г. и никога не сме пропуснали нито един удар. Ние сме го запазили така. Служителите ще питат кога ще трябва да се върнат в офиса и ние попитахме нашите служители в световен мащаб какво искат в анкета. Нашите служители искат гъвкавост. Няма да отваряме офиси и да изискваме от тях да се върнат, но ако искат, могат да отидат в офис.

Тези разговори са редактирани и съкратени за яснота. Специални благодарности на Катлийн Уолш, Джейми Гелър и Саша Файф, че бяха най-добрите помощници някога.