BD преследва видимостта на веригата за доставки от край до край

Откакто COVID удари, ръководителите на веригата за доставки прегърнаха управлението на риска във веригата за доставки. В рамките на тази дисциплина едно от най-трудните предизвикателства е как да получите видимост за проблемите, възникващи в разширената мрежа за доставки.

Хаосът във веригата за доставки е новата норма

Бектън ДикинсънBDX
(BD) е на път да подобри видимостта на тяхната разширена верига за доставки. Те наричат ​​това своята "n-tier" верига за доставки. Кевин Нелсън, главен директор по доставките и старши вицепрезидент в BD, се съгласи да бъде интервюиран по тази тема. Г-н Нелсън посочва, че е възможно проблем със снабдяването дълбоко във веригата на доставки да спре производството за BD. „Когато се случи COVID, наистина видяхме много проблеми с веригата за доставки. Около 80% от нашите прекъсвания са резултат от базата за доставки от n-ниво, а не от нашите доставчици от ниво 1. Така че имахме много спешна нужда да видим кои доставчици по света предоставят стоки, материали и суровини на други доставчици.“

С приходи над 20 милиарда долара годишно, BD (NYSE: BDX) е една от най-големите глобални компании за медицински технологии в света. BD и неговите 75,000 45 служители доставят повече от 190 милиарда устройства годишно на клиенти в над XNUMX държави.

Г-н Нелсън обясни, че по време на COVID „ние, заедно с много други компании в света, просто бяхме в постоянен режим на гасене на пожари. Само чрез това обширно картографиране можете да видите, че това може да е, защото има доставчик от ниво 5, който не е в състояние да изнесе редкоземния минерал от Китай, който влиза в микропроцесора (ние купуваме). Не можехме да погледнем зад ъгъла по отношение на това, което може да се случи след това.“

Докато преди 20 години BD можеше да управлява верига за доставки точно навреме, която имаше висока степен на надеждност, това вече не е възможно. „Мисля, че много хора чакат нещата да се върнат към нормалното“, каза г-н Нелсън. „Наистина сме прегърнали факта, че хаосът може да е нашето бъдеще.“

BD е голяма компания с много голяма база от доставки. BD има около 5000 доставчици, които доставят компоненти и материали, които влизат в техните продукти. „Сега тези 5000 доставчици са на ниво 1. Вероятно трябва да умножите това по 10“, за да получите брой „за доставчиците от ниво 2. След това умножете по 10 за ниво 3.“ Не е нужно да се връщате много назад във веригата за доставки, преди да говорите за стотици хиляди доставчици. „Как можеш да управляваш верига за доставки, когато си напълно сляп?“

Проблемът за BD се усложнява от това, че ако не успеят да доставят продукти, последствията са по-големи от това да имате недоволни клиенти. Някои от продуктите на BD са критични продукти за здравето. Ако не бъдат доставени, пациентите могат да умрат.

Преследване на N-Tier видимост

BD, използваше решение за управление на риска във веригата за доставки. Но те нямаха видимост извън своите доставчици от ниво 1. Те започнаха да търсят решение за управление на риска, което би могло да им позволи по-задълбочена видимост в тяхната разширена верига на доставки. Те завършиха с решение от Винаги.

В разговор с главния служител по данни на Everstream изпълнителният директор каза на този писател, че компанията използва изкуствен интелект (AI) и големи данни, за да реши този проблем с n-ниво. Компанията имаше достъп до огромни количества търговски данни, например. Но бях скептичен. Не е достатъчно да имаш данни; имате нужда от правилния тип данни! Мога да разбера как търговските данни биха позволили на решението да открие потенциални доставчици в разширената верига на доставки, но не и как решението ще разбере, че именно фабриката на доставчика в Сиан Китай – за разлика от Тиендзин – е източникът за компонент, който в крайна сметка се оказа в продукт. В една статия изразих скептицизма си и казах, че вярвам, че използването на AI за решаване на този проблем ще доведе до огромен брой фалшиви положителни резултати.

Г-н Нелсън обясни, че той също е скептичен. „Няма да се преструвам, че разбирам как точно работи. Но тъй като съм скептик, тествах валидността.“ Преди да се ангажира да прави бизнес с Everstream, BD поиска от Everstream да картографира веригата за доставки за една продуктова линия. „Те се върнаха след три дни и казаха, че „имаме картата за вас“. И аз казах: „Не можеш. Това е невъзможно! Работим върху това от четири години. Не можем да получим данните. Но успяхме да се върнем при всеки доставчик и да потвърдим, че това (картографиране от Everstream) е точно.“ Г-н Нелсън бързо заключи, че Everstream е най-малко 90% точен. И при толкова труден проблем това е „забележително“. Оттогава BD постигна много високо ниво на точност, точност значително над 90%, за веригите за доставка на продукти, които са картографирали. Това е точност, многократно по-висока от тази, която постигнаха със старото си решение.

С другия доставчик на управление на риска те прекараха четири години, опитвайки се да начертаят своята разширена верига на доставки. Похарчиха много пари. И въпреки това BD така и не достигна ниво на точност, което им беше удобно. Освен това, в деня след като BD картографира разширена верига на доставки, нещата ще започнат да се променят и картата на риска ще стане все по-малко точна.

Методологията на другия доставчик на софтуер за управление на риска се основава на проучвания. Те ще отидат при производител от ниво 1 и ще ги помолят да идентифицират доставчиците от ниво 2 за частите, които влизат в конкретен компонент. И тогава BD щеше да отиде при доставчиците от ниво 2 и да ги помоли да идентифицират своите доставчици от ниво 1 (които биха били доставчиците от ниво 3 на BD). И това ще продължи, докато веригата за доставка на продукти не бъде картографирана. Но колкото по-нагоре по веригата за доставки BD отиваше, толкова по-малко стимули трябваше да участват доставчиците в тези упражнения.

Въпреки че картографирането на Everstream може да се направи много по-бързо, отколкото с наследения процес, със стотици хиляди доставчици от n нива, Becton Dickinson трябваше да приоритизира кои вериги за доставка на продукти картографират. Те са приоритизирали картографирането на 94 вериги за доставки, които са критични, тъй като сривът в тези вериги за доставки може да доведе до страдание или дори смърт за пациентите.

Предимствата на видимостта на базата за доставки от край до край

BD използва видимостта по няколко начина. Първо, виждайки проблем преди своите конкуренти, те могат да реагират по-бързо на проблемите, да закупят предварително и да получат по-голямо предлагане на ключови компоненти, които вероятно ще бъдат в недостиг. Накратко, те имат предимство в ловкостта пред своите конкуренти.

Второ, решението за видимост се използва за подобряване на устойчивостта на веригата за доставки. Ако има само един доставчик в света, осигуряващ критичен компонент, „трябва ли да използвам двоен източник? Трябва ли да преструктурирам договора си с тях? Имам ли нужда от повече инвентар? Всички тези различни променливи ни помагат да намалим риска в продуктовата линия.“ Г-н Нелсън продължи да обяснява, че има много различни сценарии за устойчивост, които могат да бъдат изпълнени с Everstream. Бихте могли да попитате какво ще стане, ако има земетресение в Южна Корея? „Виждате, че имате четирима доставчика, които може да са повод за безпокойство. Можете да картографирате продуктовите си линии с натискането на един бутон, за да кажете, добре, тези доставчици допринасят за пет BD продукта.“

Трето, инструментът може да подобри финансовата им прогноза. Инструментът може да им каже каква част от приходите им е изложена на риск, ако има повреда в даден момент от разширената верига на доставки.

И накрая, инструментът е инструмент за продажби. Те показват на болниците техните възможности за управление на риска във веригата за доставки и помагат на тези потенциални клиенти да видят, че рисковете, свързани с работата с BD, са по-ниски, отколкото при конкурентите на BD.

Технологиите не са достатъчни

Във веригата за доставки на BD екипът за доставки е този, който играе ключова роля за управление на риска. Мениджърите по доставки трябва да се съсредоточат върху нещо повече от спестяване на пари. Техните мениджъри имат за задача да подобрят общата стойност. А общата стойност включва измеренията на качеството, стимулиране на иновациите в базата за доставки и риска.

За да постигне това, BD пренасочва своята стратегия за доставки от фокус единствено върху категория – мениджъри на категории, които покриват смоли или опаковки, например – към по-широк фокус, който обхваща продуктова линия. Мениджърите по снабдяване трябва да разбират всички компоненти, които изграждат продукта, и компонентите от n нива, които биха могли да добавят риск. „Искаме те да управляват категория, но също така да имат продуктов изглед“, обясни г-н Нелсън. „Те трябва да разгледат целия продукт и всички елементи в този продукт са оптимизирани.“

Въпреки че много организации за снабдяване са все още „старата школа, ние се насочихме агресивно към по-голямата картина“, където мениджърите са помолени да обмислят как техните дейности влияят на пациента. „Върнете го на пациента. Правете го всеки път.

„Смятам, че ползата тук и постоянно говоря с колегите ни“ се проявява в числата на оборота ни. „Оборотът ни от доставки е 4%. Това е феноменално! Нашите връстници работят с 12, 18 или дори 28% оборот. „Тъй като сме променили това, което правят и как го правят, това е много по-вълнуваща и възнаграждаваща роля.“