Как големите американски авиокомпании могат да се справят с промяната в бизнес пътуванията

Когато пандемията удари света в началото на 2020 г., пътуването със самолет беше прекъснато, тъй като хората останаха вкъщи и повечето пътувания спряха. През последните две години бяха направени редица прогнози за завръщането на бизнес пътуванията. Delta Airlines наскоро съобщи, че приходите им, свързани с бизнеса, съответстват на 2019 г но при по-малък обем и по-високи цени. Ежедневно в медиите има истории за връщането на служителите в офиса и как различните компании имат различни възгледи за това какво означава това.

Ефектът върху най-големите американски авиокомпании не може да бъде подценен. Преди пандемията, бизнес пътувания за тези авиокомпании представлява около 20% от обема им, но над 50% от приходите им. Тъй като бизнес пътниците плащат тарифи три до четири пъти по-високи от тези на пътниците за развлечение, най-големите американски авиокомпании са изправени пред голямо предизвикателство, ако структурните промени в този вид пътувания са постоянни. Ето пет начина, по които авиокомпаниите може да се наложи да променят, за да се справят с това:

График на полетите

От първия удар на пандемията разписанията на авиокомпаниите се фокусираха повече върху дестинации за отдих, тъй като бизнес пътуванията бяха толкова несигурни. Сега, с приблизително 75% от обема на вътрешния бизнес през 2019 г, големите американски авиокомпании трябва да помислят за правилния баланс на графика. Не че някои маршрути са само бизнес или само развлекателни, тъй като всеки маршрут носи част от всеки. Пропорцията е различна, разбира се, и за маршрути с много бизнес пътувания често честотата е тази, която печели пътника. Ето защо Southwest Airlines превозва особено много малки бизнес пътници.

За трите най-големи авиокомпании в САЩ честотата по който и да е маршрут е свързана не само с комбинацията от бизнес пътници, но и с възможността да се правят връзки в център. Когато самолет на American Airlines пристигне на летище DFW от Денвър, в идеалния случай той ще бъде насрочен за среща с много други полети, което дава възможност на клиентите да се свържат с много места. Но пътуването на United Airlines по същия маршрут ще изисква тези връзки да се осъществят в Денвър, тъй като това е център на United и DFW е само спица.

Тъй като обемът на пътуващите по работа се изяснява допълнително, вероятно е някои честоти да трябва да бъдат премахнати. Правейки това ще направи налично време за самолети, което може да се използва за летене по други маршрути, авиокомпаниите биха могли просто да намалят общото използване на активите или да пенсионират своите най-малко ефективни самолети. Това, което е ясно обаче, е, че график, изграден въз основа на модели на търсене от бизнес пътници преди пандемията, не е графикът, който ще бъде оптимизиран за света след пандемията.

Конфигурация на седалката

Първата класа беше най-луксозният продукт, предлаган от авиокомпаниите. Но този продукт бързо избледнява, тъй като тези, които са готови да плащат за него, до голяма степен изчезнаха или се премести в частната авиация. Най-големите американски авиокомпании днес използват трикласен модел, със стандартен автобус, премиум икономична и бизнес класа. В страната някои все още наричат ​​това Първа класа, но никой не бърка това с начина, по който местната кабина се сравнява с международните пътувания на дълги разстояния. Съотношението им, за разлика от самия график, до голяма степен се основава на обемите и търсенето преди пандемията.

Premium Economy замества бизнес класата, или местна първа класа също. Предлага повече място за краката от стандартния туристически автобус, но в повечето случаи не много повече. Но за повечето вътрешни пътувания в САЩ това предимство е това, което повечето хора ценят, а цената за ексклузивната кабина в бизнес класа няма толкова смисъл. Освен това мнозина са били раздразнени да плащат за вътрешна първа класа и едва след това са поискали да платят $19 или повече за бавен wi-fi.

За повечето вътрешни пътувания авиокомпаниите вероятно ще трябва да намалят бизнес/първата кабина в полза на първокласната икономична и да уплътнят стандартната кабина на автобуса още повече. Това означава добавяне на ред или два повече седалки и с по-голям процент пътници, идващи от туристи, чувствителни към цените, това има смисъл. Промяната на конфигурацията на кабината е скъпа и отнема време, така че авиокомпаниите няма да направят тази промяна бързо или леко. Но тъй като търсенето след пандемията става ясно и бизнес пътниците намаляват до 80% от 2019 г., някои ще предприемат тази крачка, за да съобразят по-добре своите автопаркове с новите модели на търсене.

Търговска сила

Продажбите на големите авиокомпании са склонни да имат две основни цели: да спечелят разходи за пътуване от бизнеса и да спечелят непропорционален дял от туристическите агенти. Тези екипи работят добре, когато се борят за бизнес в оспорвани градове, като такива, които могат да бъдат обслужвани от няколко различни авиокомпании. Канзас Сити, например, би могъл да използва Далас, Атланта, Чикаго или Минеаполис за връзки, където не е налично непрекъснато пътуване. Като предлага отстъпки от тарифите и може би специално отношение към служителите (автоматично повишаване в програмата за лоялност, например), бизнес в този тип град може да избере да насочи трафика си към една авиокомпания.

Хъбът създава повече предизвикателства. Delta Airlines управлява голям център в Атланта. От една страна, фирмите в Атланта наистина нямат друг избор на авиокомпания, ако летят до различни места, тъй като Delta предлага най-много директни полети до повечето дестинации. Въпреки това, ако даден бизнес има дейност в Атланта и Хюстън, United може да бъде разумен избор, тъй като те биха летели без прекачване по маршрута, който този бизнес използва най-често. Сила за продажби на авиокомпания, която предлага значителни отстъпки в собствения си център, рискува значително да намали приходите. Опитът да се насърчат туристическите агенти да насочат трафика към авиокомпаниите, където агентът получава най-високо заплащане, е игра, която може да работи за кратки периоди, но често се съпоставя с други авиокомпании и завършва с увеличаване на разходите без нови приходи.

Мениджърът по доходите на авиокомпанията би ви казал, че е обичайно екипът по продажбите да настоява екипът за управление на приходите да направи достъпни за своя клиент тарифи, които иначе не биха били предложени. Но същият този мениджър ще ви каже, че на практика никога не получават обаждане с молба да повишат цената, защото могат да накарат клиента си да плати повече. Това е проблемът с повечето отдели за продажби на авиокомпании – те често са възнаградени за приходи, които може да не са в интерес на авиокомпанията да продава.

Нискотарифните авиокомпании често имат малка или никаква търговска сила, тъй като те продават въз основа на цената и не се фокусират върху привличането на бизнес пътници. Тъй като големите авиокомпании се справят със структурната промяна в бизнес пътуванията, те ще трябва да преосмислят размера и фокуса на своя търговски екип. Правейки това, те вероятно имат възможност да харчат по-малко както за хора, така и за отстъпки, тъй като обемът на бизнес пътниците е намален. Въпреки това, с по-малко общи бизнес пътувания като цяло, борбата за бизнес пътници в конкурентни градове може да се ускори.

Програми за лоялност

Икономиката на програмата за лоялност на големите авиокомпании се ръководи от „воина на пътя“ или бизнес пътника, който лети няколко пъти в месеца. Тъй като бизнесите пътуват по-малко, програмите за лоялност трябва да пренастроят и разширят мрежата си, за да станат подходящи дори за случайните пътници. Скорошните промени, за да се даде по-равна тежест на разходите за кредитни карти с разходите за летене, са движение в тази посока. Тук обаче има по-дългосрочен риск.

Банките са готови да плащат на авиокомпаниите за точки, които банката може да издаде за разходи по кредитна карта. По този начин те се надяват картата им да се използва по-често, тъй като потребителят може да спечели безплатно пътуване или надграждане дори когато купува хранителни стоки и гориво. Това, което банките са готови да платят, може да намалее с времето, ако смятат, че стремежът към безплатно пътуване може да загуби част от своята привлекателност. Тъй като трафикът за свободното време не вижда същата структурна промяна като бизнес пътуванията, също е възможно банките да открият, че тяхната афинитетна карта става още по-ценна.

Това, което е ясно обаче, е, че програмите за лоялност, като конфигурациите на местата и разписанията на полетите, са структурирани и ценообразувани въз основа на моделите на пътуване преди пандемията. С развлекателни пътувания или дори „bliesure“ пътувания (комбинирани бизнес и развлекателни пътувания), представляващи по-голяма част от общия обем пътници, програмите за лоялност ще трябва да се коригират.

Контрол на разходите

При почти всеки сценарий големите американски авиокомпании трябва да се съсредоточат върху цялостния контрол на разходите повече от всякога. Това е така, защото разходите за труд стават по-висок процент от общите разходи, а нискотарифните авиокомпании растат с по-бързи темпове, което означава, че ценовият натиск ще продължи за най-чувствителните към цената пътници. Начинът, по който могат да направят това най-ефективно, е да опростят бизнеса си, както при авиокомпаниите, усложненията са равни на разходи.

Това опростяване може да се случи в техния автопарк, с техните политики за пътниците, с организационно съкращаване и в техните взаимоотношения с бизнес партньори. Намаляването на обема на бизнес пътниците, дори ако този намален обем плаща още по-високи ставки, както се случи тази година, дава на авиокомпанията мотивация да намали разходите, които вече не са необходими или не могат да бъдат субсидирани.

Структурна промяна в бизнес пътуванията сега изглежда сигурна, тъй като фирмите имат много причини да пътуват по-рядко. Последиците от това за най-големите американски авиокомпании са значителни и ще се отразят на бизнеса им по много начини. Авиокомпанията, която осъзнае това и го приеме, ще спечели многогодишно предимство.