Как Vital Farms избягва голямата оставка, докато приема отдалечената работа и изгражда разнообразие

Работниците доброволно напускат работните си места в рекорден брой в това, което се нарича Голямата оставка. Всъщност повече от 11 милиона работници са напуснали работата си между април и юни 2021 г., според Министерството на труда на САЩ. Много компании търсят движещата сила зад тази икономическа тенденция. Има безброй теории, но едно от най-правдоподобните обяснения изглежда е, че хората преразглеждат приоритетите си, след като се справят с пандемията COVID-19 в продължение на близо две години. 

За да разбера по-добре тенденцията и да продължа по-ранен разговор за фокусиран върху заинтересованите страни бизнес, разговарях с Ръсел Диез-Кансеко, президент и главен изпълнителен директор на Vital Farms, компания за етични храни, базирана в Остин, Тексас. Като сертифицирана B корпорация от 2015 г., Vital Farms балансира целта с печалбата чрез ангажимент към своите заинтересовани страни, които включват нейните служители, мрежа от семейни фермери, доставчици, клиенти, потребители, общности, околната среда и нейните акционери.  

Той подчертава, че е важно да се възприеме култура на първо място за хората и как тази стратегия може да помогне на други компании да създадат силни връзки със своите работници. „Трудно е да се изгради високопроизводителна култура, ако хората не задоволяват най-основните си нужди“, казва Диез-Кансеко. Изслушването на нуждите на служителите и проследяването на промените, за да отговарят на тези нужди, помогнаха на компанията да се развива по време на пандемията.

В нашия разговор като част от моето изследване за целенасочен бизнес, Diez-Canseco обсъжда възприемането на дистанционната работа и търсенето на начини за внасяне на свързаност в опита, продължаване на насърчаване на силни връзки с мрежата на Vital Farms от над 250 семейни фермери и увеличаване на тяхното разнообразие, справедливост и усилия за включване. 

Кристофър Маркиз: Как Vital Farms за първи път реагира на COVID-19 и адаптира своите практики като компания?

Ръсел Диез-Кансеко: Започнахме както всички през март 2020 г., просто се опитвахме да направим най-доброто, което можем с ограничената информация, която някой имаше по това време. И след като работихме дистанционно няколко месеца, разбрахме, че много хора наистина харесват това, включително и аз. 

И така, започнахме да питаме всеки какво предпочита. Ние никога не влизаме в конферентна зала като старши лидерски екип и вземаме тези решения от името на членовете на нашия екипаж; ние ги питаме какво искат. Около 90% от нашите служители казаха, че искат гъвкавост – свободата да избират дали могат да дойдат в офиса. И докато вземахме това решение – дали трябва да се отдалечим за постоянно от офис обстановка – говорихме с други компании, които имат опит в работата от разстояние. Това, което постоянно чух, беше, че не можете да мислите за работа от разстояние като за проблем, който да минимизирате, докато чакате да се върнете към „реалния“ начин на работа. Трябва да го прегърнете напълно.

След като чух тази обратна връзка, няколко неща ми станаха болезнено очевидни. Първо, докато не се ангажираме да работим дистанционно, цялото изживяване щеше да се чувства като разсейване, докато чакаме да се върнем в офиса. Второ, докато все още сме бюджетирали въз основа на начина, по който светът използва за да работим, ще правим недостатъчни инвестиции за свързаност за отдалечени хора.

И въпреки че осъзнахме, че можем да спестим пари от недвижими имоти, съветът, който получих от хората с опит с отдалечена култура, беше да не мислят за тези спестявания като за пари, които да паднат до крайния резултат. Този бюджет вече трябва да бъде вашият бюджет за пътуване и свързаност. По принцип не правете избора да работите дистанционно за парите. Направете го за хората и го накарайте да работи възможно най-добре.

Така че около началото на 2021 г. решихме, че вече няма да имаме сграда на централата. Бихме възприели дистанционната работа като наш „план завинаги“. И един интересен феномен се случи след три месеца работа от разстояние. Разбрахме, че можем да наемем хора от всяка точка на страната. Това се превърна в прекрасна възможност, защото сега привличаме страхотни хора, с които обикновено не бихме се срещали. Всъщност, ако погледнете статистиката, около 65% от нашия екипаж е бил базиран в Остин, Тексас, още през март 2020 г. Но днес само 33% са базирани в Остин. И така, ние сме се ангажирали и работим наистина усилено, за да отговорим на нуждите на всеки. 

маркиз: Можете ли да кажете повече за това как различните екипи работят върху свързаността? Има ли място, където вашите служители могат да отидат, или наемате място според нуждите?  

Диез-Кансеко: Когато обявихме, че няма да се върнем в офиса като място за сядане на бюро, създадохме комитет от цялата компания, за да си представим отново нашия офис като споделено работно пространство, място за събиране и място за празненства. Тъй като все още има лични творчески, съвместни, обучения и нужди от свързаност и ние искахме да подкрепим напълно това. 

В момента преустройваме офиса си в Остин, за да бъде споделено работно пространство. Имаме и малко пристройка, която позволяваме на хората да резервират. Но в духа да не търсим да приберем спестяванията от недвижими имоти, ние обикновено наемаме конферентни зали, хотелски стаи или заседателни зали. Ние използваме ресурсите си разумно, но ако трябва да се съберем, ние се събираме. И когато сте се ангажирали отгоре надолу, отдясно наляво, да работите дистанционно като единствен начин, по който ще работите, тогава можете да приложите нашия начин на мислене за непрекъснато подобрение за решаване на проблемите, свързани с работата от разстояние.

Ето един пример: бях на конференция миналата есен и друг главен изпълнителен директор сподели някои практики, които са приели, за да си сътрудничат лично. Той сподели една много проста идея, която ми хареса - и с която започнахме да експериментираме. Той каза, че когато си в конферентна зала и всички са заедно лично, но един човек е отдалечен, преживяването на отдалеченото лице е съвсем различно. Гледат всички, които си говорят. Те са в края на конферентната маса, просто гледат как стая, пълна с хора, се ангажира. Той каза, че един от начините да го направим по-достъпно е всеки в конферентната зала да участва в онлайн срещата от собствения си лаптоп, докато е около конферентната маса, вместо да използва големия екран на стената. По този начин можете да говорите с човека срещу вас и човекът, който е отдалечен, може да види лицето ви, сякаш провеждате обаждане в Zoom. Това беше брилянтна идея и затова ние непрекъснато копаем света за късове като този, за да засилим начина, по който практикуваме отдалечена култура.

маркиз: Кои са трите отзиви, които бихте дали на други изпълнителни директори по отношение на работата от разстояние?

Диез-Кансеко: Номер едно се връща към нашия модел на заинтересованите страни. Трябва да започнете да мислите за хората си, а не само за това как можете да ги накарате да бъдат продуктивни. След като започнете да мислите за хората като хора, можете да започнете да задавате правилните въпроси за техните надежди и мечти, техните желания и нужди и техните истински ограничения. Защото наистина е трудно да се изгради култура с високи резултати, ако хората не отговарят на най-основните си нужди. 

Второ, ако искате да накарате работата да работи от разстояние, трябва да го приемете. Не можете да го мислите като нещо, през което ще седим, докато не се върнем в офиса; трябва да се отдадеш напълно. Това ще ви информира колко време трябва да прекарате, инвестирайки в креативни решения и в мислене за бюджетиране. Имаме човек в нашия екип, който вероятно прекарва една трета до половината си време само в мислене за отдалечена връзка, планиране на събития и намиране на доставчици, които могат да правят неща като преподаване на клас по готвене. Опитваме се да вземем всички неща, които обичаме да сме заедно и да намерим начин по някакъв начин да донесем малко от това преживяване на нашите хора, които живеят в цялата страна. Все още се учим, но мисля, че работи много добре.

И накрая, не мислете да работите дистанционно като начин да спестите пари. Започнете с разговор с вашите хора, защото в крайна сметка това трябва да идва от място на грижа за заинтересованите страни. Ако не е, тогава ще оптимизирате грешните неща. 

маркиз: Нека преместим фокуса си. Говорихме преди за работата ви със семейни ферми, които са ваши доставчици. Бих искал да чуя какво сте направили по време на COVID-19, за да подобрите тези взаимоотношения. 

Диез-Кансеко: Бяхме много целенасочени да инвестираме време, пари и енергия, за да бъдем наистина страхотни партньори с нашите доставчици. И това не означава непременно да им плащате повече от другия човек. Това означава ангажимент за устойчиви резултати за нашите заинтересовани страни. Ние сме фокусирани върху това да им помогнем да гарантираме, че те са икономически жизнеспособни. И така, как изглежда това? Е, имаме около 25 души, които поддържат нашата мрежа от над 250 семейни ферми, което е съотношение едно към 10. И тези 25 души имат безброй работни места, една от които е да изградят взаимоотношения на взаимна отчетност със своите фермери. 

Отделно искаме да сме сигурни, че това, което се случва във фермата, отговаря или надхвърля стандартите на нашата марка всеки ден. Но всичко започва с основата на връзката, която имаме с тях. Защото, ако всичко, което правехме, беше да се появяваме всеки ден и да се опитваме да хванем нашите фермери да правят нещо нередно, или да накараме да се почувстваме, че винаги им даваме корекция на списъка с грешки, тогава наистина е трудно да изградим отношения, основани на доверие. Основната роля на тези 25 души е да ги подкрепят да бъдат успешни, да бъдат истински и да създават приятелства, преди дори да решат, че искат да работят с нас.

Спомням си, че четох за университета Макдоналдс и как предлагат обучение. Техните работници отиват на обучение, преди да могат да станат собственик на франчайз. И затова ние също предлагаме обучение на нашите бъдещи фермери, преди дори да се запишат. Много от тях не са били птицевъди преди и ние искаме те да знаят точно в какво се забъркват.

маркиз: Какъв е техният опит, ако вече не са птицевъди?

Диез-Кансеко: Те са друг вид фермери. И може би те са стълбовете на тяхната общност с ангажимент да правят нещата по правилния начин. Може би имат правилното парче земя в правилната част на страната. И сега те искат да консолидират и пренасочат своите селскостопански специалности към птицевъдството и да работят с нас. 

И така, ние говорим и предлагаме подкрепа през цялата тази връзка. Като: „Хей, ако си любопитен, нека те научим повече, за да сме сигурни, че знаеш в какво се забъркваш.“ Например, един от нашите фермери може да иска да построи нова плевня, която да отговаря на спецификациите на нашата компания, и никога досега не е управлявал такъв тип строителен проект. Тогава ще накараме някой да излезе да го държи за ръката, докато работят с доставчици и така нататък. Ще предложим допълнително специално внимание, когато пристигне първото им ято птици, защото знаем какви са предизвикателствата. Става дума най-вече за това как можем да им помогнем и да помогнем да отговорим на техните въпроси. В света на франчайзинг мисля, че се нарича мениджър за успех в бизнеса – някой, който идва и казва „Ето какво правят някои други ферми и виждат резултати“.

Отделно имаме много одити. Но ние специално използваме трета страна за одит. Това премахва натиска върху връзката между човека, който се появява всяка седмица, и фермера. Сега тези двамата могат просто да работят заедно, за да преминат одита, вместо да се чувстват като приятели в продължение на 29 дни и изведнъж на 30-ия ден са врагове.

Не мога да обещая, че 24 часа в денонощието, седем дни в седмицата, знам точно какво се случва. Така че най-добрият начин да се уверим, че всичко работи по начина, по който казваме, че е, ден след ден, е като изградим отношения, основани на доверие, собственост и ангажираност между нас и фермера. Така ще бъдем успешни.

маркиз: След това бих искал да чуя повече за фокуса на вашата компания DEI (разнообразие, справедливост и включване). Защо смятате, че е важно и какви ефекти са имали? 

Диез-Кансеко: Това, което чух силно и ясно, когато говоря за DEI, е, че това е пътуване и че никога не сте готови. Така че, няма да ви кажа, че сме усъвършенствали нещо от това.

Когато станах главен изпълнителен директор, ние все още не бяхме публична компания. Бордът се състои предимно от частни инвеститори. Имахме няколко кръга на частни инвестиции през годините и обикновено, когато инвестирате, имате право на място в борда. И така, имахме доста хомогенен борд от бели мъже, частен капитал, рисков капитал, добронамерени инвеститори за въздействие. И тяхната област на експертиза беше последователно да финансират сделки за придобиване. 

И така, казах: „Това е първият път, когато съм главен изпълнителен директор, но мисля, че имаме нужда от малко разнообразие в нашия борд.“ Знаех, че това ще има ползи по отношение на внасянето на повече разнообразие от мислене, опит и експертиза. Например, исках някой, който познава брандирането, защото сме в компания за маркови потребителски стоки. Но никой от нашия борд не беше експерт по марката. Така че знаех, че имаме нужда от маркетинг лидер в нашия борд. 

Една стара поговорка, с която израснах в хранителния бизнес, беше, че искате хората ви да отразяват вашия потребител, защото е наистина лесно да не се свързвате с нуждите на потребителите, ако не можете да разберете техния свят. И така, как изглежда това? Според моя опит по-голямата част от хората, които купуват храна в тази страна на дребно, са жени, така че вероятно имахме нужда от повече жени в нашия борд и в нашия лидерски екип. След това можете да разиграете този мисловен процес в много елементи от разнообразието. 

Бордът много подкрепи тези промени. Някои от нашите членове на борда дори казаха, че биха искали да освободят мястото си в борда, ако намерим правилния човек. И така ние ангажирахме една от големите фирми за набиране на персонал да ни съветва. Те имат инструмент, наречен матрица на борда, където идентифицирате всички членове на борда и говорите за всички неща, които те носят във Vital Farms. След това идентифицирате пропуските и гледате да ги запълните. Това създаде нещо като списък на хората, които може да търсим. И през последните две години изградихме дъската на нашите мечти – дъска, която според мен е две трети разнородна по расова етническа ориентация и пол. Това е невероятна дъска с висока производителност; това е обратното на дъската с гумена печат. И въпросите, насърчаването и мисленето са много по-богати заради това.

маркиз: Какво ще кажете за останалата част от компанията? 

Диез-Кансеко: Каква е тази стара поговорка? Ако искаш да вървиш бързо, върви сам. Но ако искате да стигнете далеч, отидете заедно. Имаше едно бързо нещо, което можех да направя, защото беше повече в моя контрол. Мога да доведа нови хора в моя старши лидерски екип. Бих могъл да се опитам да запълня горната част на фунията с разнообразие. 

Преди повече от година моят старши лидерски екип имаше една жена в него, а останалите бяхме бели мъже (аз съм испанец, но също съм бял). Днес ние сме лидерски екип, балансиран между половете. Умишлено напълних фунията и се оказа, че е много възможно да имам старши екип, който да е балансиран по пол. В останалата част от организацията става по-бавно.

Но ние сме се ангажирали да инвестираме вътрешно в DEI, вграждайки тези теми в начина, по който работим. Обадихме се на Националния съвет за многообразие, който ни посъветва как можем да приемем многообразието като организация. След това наехме мениджър на DEI, което в ретроспективно отношение трябваше да направим години по-рано. Но по-добре късно, отколкото никога.

Имахме нужда от някой, който да внесе много енергия в тази инициатива и да ни държи вътрешно отговорни за постигането на напредъка, който искахме да постигнем. Има документирани цели, които управляват гамата от културен комитет, който подобрява принадлежността, като отбелязва много уникални различия между нашия екипаж и формира по-тесни връзки, както и уелнес комитет, който наблюдава корпоративна уелнес програма, фокусирана върху умствените, физическите, финансовите и професионалните здраве. Всичко това се проявява в духа на „ходете, преди да бягате“ или „направеното е по-добре, отколкото перфектно“. Имаме още много да правим през следващите години, докато продължаваме това пътуване.