ИНДУСТРИАЛНА РЕВОЛЮЦИЯ „МАМХМЛУР” ЧАСТ I: КОРПОРАТИВНА ЙЕРАРХИЯ

Говори се, че през 1823 г. група ученици от училището по ръгби в Уорикшър, Англия, били по средата на футболен мач, когато момче на име Уилям Уеб Елис решило просто да вземе топката и да тича с нея. Никой не го спря. Всъщност учениците смятат, че това е брилянтна иновация за играта, така че тя се превръща в стандарт - и ето - ръгбито се ражда. Всъщност трофеят от Световната купа по ръгби все още е кръстен на Елис!

По същото време първата индустриална революция беше в разгара си, тъй като първата северноамериканска железопътна линия, Балтимор и Охайо, беше наета през 1827 г. Способността да се превозват хора и продукти на големи разстояния беше огромно нововъведение за индустрията, но също така и нововъведения структурата на самата работа.

Често виждаме компании с въведени правила и структури, които се спазват категорично, но никой не спира да попита откъде идват. Те стават толкова кодифицирани, че се приема, че са просто „правилният“ начин да се правят нещата, независимо дали добавят стойност или не. Много от продължителните работни практики са „махмурлук“ от индустриалната революция и макар да са били ефективни в началото, те се превръщат в главоболие с настоящата посока на работна култура.

В тази поредица от блогове ще разгледаме внимателно откъде идват някои от тези практики с надеждата, че това ще ни позволи да „отрезвеем“ малко и да намерим по-добър път напред. Като разберем откъде идват, можем да намерим нови начини да вземем топката и да тичаме с нея и да пренапишем правилата на играта – като започнем от корпоративната йерархия.

ИЗПЛАСТВАНЕ НА ЙЕРАРХИЯТА

През последните няколко века йерархичните структури бяха нормализирани в работните места - големи и малки, с печалба и с нестопанска цел. Но идеята за изпълнителен екип, директори на отдели, среден мениджмънт и след това работници на по-ниско ниво идва направо от железопътната система.

Поради географското разстояние между централата на железницата и клиента, те се нуждаеха от управленски структури между тях. Трябваше да има управители на гари, товарни екипи, билетни агенти и т.н. По онова време това беше най-ефективният начин да се гарантира, че нуждите на клиентите са удовлетворени, като им се предостави местно лице, с което да взаимодействат, но също така означаваше, че очакванията и най-добрите практики трябва да бъдат кодифицирани за качество и последователност.

Това беше огромна иновация в бизнес структурата - и едновременно работеше добре и създаваше работни места. Не е лошо! С течение на времето все повече и повече фирми възприеха тези практики, защото мисълта беше: „Ако работи за железниците, ще работи и за нас“. И така, корпоративната йерархия се прехвърли от железниците в други индустрии, превръщайки се в писмено правило за структурата на работното място.

Сега помислете за това в контраст с прединдустриалната революция, когато имахме по-аграрно общество. Често сам си беше шеф – независимо дали беше фермер, дърводелец, ковач, лекар – много малко работни места имаха някой „над“ теб. И дори тези, които го правеха, като например преподавател, обикновено имаха само едно ниво на надзор, където можете директно да взаимодействате с вземащия решения, а не с множество нива.

Когато Бил Гор основава своята компания Gore & Associates през 1958 г., той вярваше, че йерархичните структури причиняват повече вреда, отколкото полза. Към днешна дата компанията има само два „слоя“ — главен изпълнителен директор и всички сътрудници. По същия начин отборът по ръгби има два слоя - треньор и играчи. Дори когато има помощник треньори, играчите пак имат директен достъп до главния треньор.

Има големи културни предимства за изравняване на йерархията. Чрез изоставянето на корпоративната стълбица работното място става по-справедливо и повишава чувството за собственост сред служителите. Но също така прави работата по-ефективна, като решава проблемите по-близо до мястото, където се случва проблемът, вместо да се забива в „веригата на командване“.

Това е пряко свързано с концепцията, която ще разгледаме в част II — командно и контролно управление. Но първо се запитайте: „Кои слоеве от нашата работна структура забавят нещата? Как изравняването на йерархията може да ни направи по-гъвкави и продуктивни?“