Патагония ли е крайната игра за печалби в свят на изменение на климата?

Много марки привеждат печалбите си в съответствие с целта, но решението на Patagonia през септември да преобразува своя бизнес с печалба в такъв, при който всички печалби се насочват към борбата с изменението на климата, е най-сложният ход досега на базирана в САЩ компания в сферата на устойчивото развитие капитализъм. Това ли е модел, който други компании да следват в бъдеще?

За основаната от семейството фирма това в известен смисъл е естествена еволюция. Патагония отдавна е в авангарда на отговорните бизнес практики. Още през 1985 г. Патагония насочи част от печалбите си към околната среда чрез „Земен данък"

Това далеч не е единствената известна марка в САЩ, която е структурирана по начин, който позволява печалбите да бъдат дарени за благотворителни каузи. Собствената на Нюман, хранителната марка, основана от холивудската икона Пол Нюман, е може би най-познатата. От 1982 г. насам Newman's Own дава 100% от печалбите си за благотворителност, като сега възлизат на половин милиард долара дарения. Но този бизнес с чиста нестопанска структура беше по-скоро модел на „първо поколение“ за устойчив бизнес, казва Тенси Уелън, директор-основател на Центъра за устойчив бизнес на Нюйоркския университет Стърн. „Моделът Patagonia е малко по-сложен.“ 

Бизнес модел, който вече е в Европа

И все пак, докато Patagonia влезе в заглавията в САЩ като нов брак между капитализъм и благотворителност, подобни корпоративни структури вече се използват с няколко големи семейно контролирани европейски компании, от Carlsberg до Ikea и Novo Nordisk. „Нищо ново в този модел“, каза Мортен Бенедсен, професор по семейни предприятия в INSEAD и академичен директор на Wendel International Center for Family Enterprise.

Дори в САЩ, една от най-емблематичните марки за търговия на дребно, отдавна има акционер №1, отдаден на благотворителни каузи и проектиран от основателя на семейството: Hershey's.

"Това е модел, който е привлекателен за семейни фирми, които не желаят да продължат като класически семейни фирми и искат дългосрочна стабилност и повишена професионализация, която идва с основата на предприятието“, каза Бенедсен. Често е много привлекателен и от гледна точка на корпоративния данък, което беше отбелязано както при бизнес моделите на Ikea, така и в Patagonia. „Това е друг двигател на това“, каза той.

Сто процента от печалбите на Patagonia сега са посветени на новата й нестопанска цел Holdfast Collective — която притежава всички акции на компанията без право на глас (98% от общите акции). Говорителка на Патагония каза, че този ход ясно показва, че е възможно „да правиш добро за хората и планетата и все още да бъдеш успешен бизнес“.

„Без извинение с печалба“

Изпълнителният директор на Patagonia отиде по-далеч в септемврийско интервю за “Squawk Box” на CNBC, като отхвърли всяка идея, че тази промяна ще я накара да се фокусира по-малко върху победата над конкуренцията. „Това, което хората не успяват да разберат за Патагония, както миналото, така и бъдещето, е, че ние безспорно сме бизнес с печалба и сме изключително конкурентни“, каза Райън Гелърт. „Ние се конкурираме с всяка друга компания в нашето пространство агресивно. Не мисля, че сме загубили този инстинкт“, каза той. „Цялото това нещо се проваля, ако не продължим да управляваме конкурентен бизнес.“

„Как изграждаме продуктите си, как ги продаваме и след това целта за освобождаване на стойност, за да помогнем на околната среда … подравняването на тези цели се губи, ако историята не успее да признае, че Patagonia е бизнес с печалба, чиито печалби се освобождават за да помогнем на околната среда“, каза говорителката. „Това е съществена разлика.“ 

Има по-малко екстремни възможности за основатели, движени от ценности, отколкото пътищата, избрани от Ивон Шуинар и Пол Нюман. „Повечето основатели обичат да поддържат контрол и имат чувствителност към печалба (по-малко алтруистична),“ каза Уелън. 

Статусът на B-Corp, собствеността на служителите и взаимните организации и кооперациите са модели, които позволяват по-голям фокус върху създаването на стойност за заинтересованите страни, в допълнение към стойността за акционерите.

„Виждаме значителен растеж в тези алтернативни модели“, каза Уелън.

В действителност, тъй като 2011 броят на B-корпусите непрекъснато нараства, като общият им брой наскоро достигна върха пет хиляди. 

От своя страна Патагония като бизнес ще остане непроменена по отношение на ежедневните си операции, но всичките й печалби (след реинвестиране в компанията, плащане на служители и т.н.) ще бъдат предадени на Holdfast Collective за борба изменение на климата, годишен поток от печалби, оценен на около 100 милиона долара годишно.

„Това беше процес, различен от всеки друг, в който съм участвал досега“, каза Грег Къртис, изпълнителен директор на Holdfast Collective. „Наистина започна с това какво ще се случи в дългосрочен план с компанията, така че целта да не се променя занапред. Искаме да признаем естествената продължителност на живота... Какво всъщност означава това за капитализма? Какво наистина мотивира хората – печалбата ли е, целта ли е?“ 

Дженифър Пендъргаст, изпълнителен директор на Центъра за семейни предприятия Джон Л. Уорд към Училището по мениджмънт Келог на Северозападния университет, каза, че решението на Патагония може да послужи като модел за подражание за други семейни фирми, точно като Giving Pledge, създаден от Уорън Бъфет, и Бил и Мелинда Гейтс накараха много милиардери да преосмислят как даряват богатството си. „Въпреки това, необичайна е не толкова конкретната форма, която се използва. Това е по-скоро тяхното ниво на щедрост“, каза Пендъргаст. „Не е толкова трудно да се създаде организация с нестопанска цел, която да приема акции. Трудно е да накараш едно семейство да се съгласи да се откаже от бъдещо богатство в полза на достойна кауза.

Дългосрочно търкане между целта и капитализма

Новата структура оставя отворени някои дългосрочни въпроси относно интегрирането на печалбите и целта. Вместо да има компания с печалба, която да решава на годишна база колко и как част от печалбите й да бъдат ангажирани за благотворителни практики, структурата на Patagonian Purpose Trust и Holdfast Collective кодифицира ангажимента. „В нашия модел субектът, който получава икономическата стойност, няма право на глас, а субектът, който има право на глас, получава много малка икономическа стойност. Няма стимул за Patagonia да вземе решение, което не е в съответствие с целта на компанията да върви напред“, каза Къртис.

Но когато основателят и семейството му вече не контролират Патагония, ще възникне въпросът как се избира и управлява бордът на директорите на бизнеса с печалба. „Това ще се развие, бордът и в момента това са семейството и неговите най-близки съветници“, каза Гелерт. Но той добави, че по време на многогодишен процес за избор на най-добрия вариант за бъдещето на бизнеса не се е появил по-добър вариант. Компанията разглеждаше публично предлагане или продажба на дялове на инвеститори, „но щяхме да загубим контрол“, каза той. „Имахме много малко доверие при срещи с доста инвеститори, че почтеността ще бъде защитена.“

Въпреки че тази структура може да бъде опция както за семейни, така и за несемейни фирми, Бенедсен каза, че работи особено добре за семейни предприемачи, които не искат да прехвърлят фирмите в рамките на семейството и не искат да станат публични или да продадат наследената фирма .   

Но очаквайте напрежението между печалбата и целта да продължи във всяко корпоративно начинание.

„Напрежението между растежа и въздействието върху околната среда е нещо, което познаваме добре“, каза Къртис. „Ще пренебрегнем нашия ангажимент за отговорен растеж, ако просто увеличим продажбите с цел да дадем повече пари. Освен това е важно да се противопоставим на предположението, че нашата стойност идва от парите, които раздаваме. Ние не мислим за това по този начин“, каза той. „Нашата стойност идва от това, че сме бизнес с печалба и корпорация за ползи.“

„Предизвикателството за семейството му (на Шуинар) ще бъде в следващите поколения“, каза Пендъргаст. „Те ще трябва да определят кои ще бъдат попечителите на акциите, притежавани от организацията с нестопанска цел, които ще определят как тази организация с нестопанска цел използва приходите, които получават от Патагония. Сега е лесно, защото изглежда, че той и семейството му са съгласни с целите си. По-надолу по пътя това може да бъде по-трудно.“

„Понякога има известно напрежение“, каза Гелерт в интервюто си за CNBC. „Но по подразбиране за Патагония е целта. Патагония се нуждае от капацитет и печалба, за да се грижи за хората си, да се разширява, да поддържа веригата за доставки в движение и всичко това е важен слой, но ние искаме да бъде по-добър и да продължи да бъде новаторски.“

Компаниите за търговия на дребно и техните стоки са пълни с истории за ентусиазираните фермери, които са брали зърната за скъпото капучино и за устойчивостта на определена торба, като всичко това помага на потребителя да се чувства по-малко като обикновен потребител, а по-скоро като съзнателен купувач, чийто избор правят разлика. Но има разумен цинизъм и умора от алтруизъм в отговор на брандирането на корпоративната устойчивост. Въпреки това „голяма част от модела на Патагония е повторим“, каза Уелън.

Компанията вече е B Corp, е лидер в практиките за устойчивост по въпроси, включително работната сила и отпечатъка върху околната среда, и изгради успешна марка, като същевременно поддържа тези ценности. „Фактът, че успя да се превърне и поддържа бизнес от 3 милиарда долара, е доказателство за бизнес стойността на устойчивостта и потенциала на капитализма на заинтересованите страни да бъде финансово жизнеспособен“, каза Уелън. „„Раздаването“ на компанията може да е аномалия, но устойчивият и отговорен бизнес модел е този, който вече виждаме възпроизведен.“

„Идеята да се ангажираме с целите на ESG и в същото време да печелим вече не е парадокс“, каза Бенедсен.