Стартирала преди Covid, компания за психеделици намира своето сладко място в това да бъде – и да остане – отдалечено

Когато пандемията Covid-19 удари света през март 2020 г., повечето компании бяха принудени от тази безпрецедентна здравна криза да работят дистанционно. За Cybin, разработчик на психеделици за пациенти с психични разстройства, работата от вкъщи винаги е била на дневен ред. И за разлика от други компании, които се върнаха в офиса или възприеха хибридни графици, Cybin, която стартира през 2019 г., няма планове в скоро време да промени модела си на работа.

Както обясни Лори Чалънджър, главен служител по съответствие, етика и администриране на Cybin, предизвикателствата, които разочароваха други компании, когато става дума за работа от разстояние, само накараха Cybin да процъфтява и да расте. Откакто стартира компанията с основен персонал от 10 души, Cybin се разрасна до международен екип от над 50 работници. Инерцията не намалява. Миналата седмица Cybin, която в момента търгува на Нюйоркската фондова борса под символа „CYBN“, обяви, че ще започне да се разпространява програма за акции на пазара това ще позволи на компанията да издаде и продаде до 35 милиона долара обикновени акции в Cybin.

Наскоро Чалънджър си взе почивка от графика си, за да обсъди защо тази международна компания за психеделични лекарства, която е със седалище в Канада, но също така има отпечатък в САЩ, Обединеното кралство и Ирландия, винаги е трябвало да бъде отдалечена, дори преди Covid.

Тези въпроси и отговори са редактирани за краткост и яснота.

Ирис Дорбиан: Как се разви Cybin от създаването си?

Лори Чалънджър: По това време екипът беше съсредоточен предимно в района на Голям Торонто. Тъй като бяхме местни, периодично се срещахме лично, за да си сътрудничим по проекти или да общуваме. Обикновено работехме дистанционно от домашните си офиси. Тъй като бяхме малък екип, използвахме основна група от технологични инструменти и приложения, за да поддържаме връзка. Когато пандемията започна през март 2020 г. и нашето правителство ни изпрати в локдаун, нашият начин на дистанционна работа вече беше твърдо установен. Така че ние не бяхме засегнати по същия начин, по който бяха засегнати бизнеси с традиционни модели на работа и физически местоположения.

дорбийски: Какви бяха някои от предизвикателствата?

Претендент: Докато избягахме от някои от предизвикателствата, пред които са изправени традиционните работни места, тъй като вече бяхме свикнали да работим от вкъщи, все още трябваше да се справяме със същите проблеми с веригата за доставки и глобалните прекъсвания на услугите. Подобно на останалата част от обществото, нашият екип трябваше да коригира начина си на работа, за да се приспособи към несигурността, социалната изолация и безпокойството от първите дни на пандемията. Също така трябваше да поддържаме инерцията в нашия бизнес с разрастващ се екип, който не бяхме срещали лично, докато навигирахме нашите деца, които учат у дома, и членовете на домакинството, ограничени до същите пространства, също работещи от дома.

Дорбийски: В известен смисъл Cybin беше предшественик на този настоящ модел на работа. Преди пандемията работата от разстояние или по хибриден график беше или немислимо, или аномалия. Какво мислите за това, че Cybin е пред кривата?

претендент: Нашите начини на работа са изградени върху основата на технологиите и инструментите за дистанционно сътрудничество с умишлен фокус върху изграждането на взаимоотношения и ориентираното към хората внедряване. Пандемията принуди работодателите да видят работата по различен начин и бързо да променят начина си на работа въз основа на реактивен подход. Няма прибързано връщане към работните места преди пандемията и повече компании ще приемат система като нашата с течение на времето.

Дорбийски: Как насърчавате работна култура и единство сред вашите отдалечени служители?

претендент: По-рано тази година внедрихме уелнес програма, фокусирана върху подобряването на взаимоотношенията между членовете на екипа. Ние редовно организираме структурирани и неструктурирани виртуални социални събития, за да насърчим екипа да взаимодейства извън работните си параметри. Ние също въведохме гъвкава политика за отсъствие, която позволява на членовете на нашия екип да отделят лично време от работа по каквато и да е причина и по всяко време. Откакто премахнахме международните ограничения за пътуване, успяхме да прекарваме време заедно в малки групи, за да се срещаме лично, за да си сътрудничим по проекти, да споделяме опит, да разчупваме хляба и да изграждаме социални връзки чрез забавни дейности като хвърляне на брадва, боулинг, йога и караоке.

Дорбийски: Въз основа на вашия опит, какъв бихте посъветвали други фирми, които искат да работят изключително дистанционно? Какво трябва да правят и какво не трябва да правят?

претендент: Считайте, че положителната работна култура, която се опитвате да създадете, е от съществено значение. Предприемайте ежедневни умишлени стъпки, за да го приложите. Опитайте се да опознаете хората зад екрана, като изградите тези връзки чрез виртуални чатове на кафе. Докато качествената работа е от съществено значение, не забравяйте да създадете възможности за забавление и смях. Всички ние работим по-добре, когато се чувстваме добре с нашите колеги. Може да работим разделени, но никой от нас не работи сам.