Трябва ли Nordstrom да се присъедини към Spin-Out Frenzy на дребно?

Всичко започна преди близо година с новината, че Saks обмисля да отдели своите операции за електронна търговия от наследения си бизнес. И тъй като фондовият пазар се движеше все по-високо – и дигитално родни любимци като Warby Parker и Allbirds станаха публични при (може да се каже) пенливи оценки – Macy's
M
, а всички казаха, че Kohl's обмислят подобни ходове. Дори се говореше, че Neiman Marcus, заклетият враг на Saks, оценява 3-странно разделяне, включващо магазините на Neiman Marcus, подразделението Bergdorf Goodman и онлайн операциите.

Сега, в обрат към нововъзникващата книга за „отключване на стойността на акционерите“, Nordstrom обяви, че оценява завъртане на своя Nordstrom на по-ниска цена
JWN
Бизнес със стелажи. Въпреки че това са очевидно много печеливши ходове за Alix Partners (в частност) и инвестиционни банкери и адвокати по транзакции (по-широко), изглежда справедливо да се запитаме дали тази лудост има смисъл за клиентите и инвеститорите?

Идеята, че електронната търговия и обикновените магазини са отделни бизнеси, е очевидно луда и се противопоставя на всяко нещо, което сме научили за поведението при пазаруване на дребно през последните две десетилетия. Тъй като повече или по-малко направих кариера от убиването на този конкретен дракон, ще оставя любопитните читатели да потърсят повече по тази тема (въпреки че ето тийзър). Но е достатъчно да кажем, че подобни усилия до голяма степен се възползват от грешка в матрицата на фондовия пазар и фундаментално неразбиране за това как всъщност работи модерната търговия на дребно. Те не правят абсолютно нищо за клиентите и добавят ненужни разходи и умопомрачителна сложност (например, разделянето на Saks според съобщенията включва около 340 междуфирмени споразумения за услуги).

Потенциалното действие на Nordstrom, макар и подобно на номинална стойност, е малко по-интересно и нюансирано. На едно ниво, малко неща правят повече за спечелването, растежа и задържането на клиенти от забележително мощна история на марката. В тази светлина, идеята, че Nordstrom Rack може да работи независимо от кораба-майка, изглежда толкова глупава, колкото Coca-Cola, обявяваща пускането на диетична кола. По-малко абстрактно, отделът извън цените се възползва от използването на корпоративната инфраструктура на Nordstrom и произтичащите от това икономии от мащаба и обхвата в ключови области като верига за доставки, маркетинг, информационни технологии, снабдяване с продукти и други подобни. Важно е, че ръководството също е направило голяма работа за това как подразделението Rack помага за придобиването на по-млади и като цяло по-чувствителни към цените купувачи в крайна сметка, за да накара много от тях да „завършат“ към бизнеса на Nordstrom с пълна цена.

Този портфейлен подход за изграждане на дял от портфейла с клиенти с висока жизнена стойност е в основата си фундаментално стабилен — и човек лесно може да си представи значителните ползи от прозрението на клиентите, които могат да бъдат извлечени. Освен това, поради историческото доверие на ръководството в взаимното допълване на форматите, Nordstrom често локализира магазини Rack в непосредствена близост до своите универсални магазини, където може, поне на теория, да максимизира представянето на местния пазар. Всъщност на няколко точки през изминалата година компанията подчерта, че Rack е съществена част от „интегрираната стратегия“. Така че обръщането на посоката е повече от малко любопитно.

Разбира се, скорошното представяне на Nordstrom беше определено слабо. Част от това се дължи на относителната зрялост на цялостната марка; някои от тях очевидно се дължат на попътните ветрове на COVID, но много могат да бъдат обвързани с това как Rack се превърна от гориво за реактивни двигатели за отваряне на нови магазини и ръст на продажбите в същия магазин до сега да изглежда като най-слабата звезда в съзвездието. Предвид продължаващата нестабилност на разходите на дребно и очевидния безкраен апетит на финансовите пазари към финансов инженеринг, ръководството е разумно да обмисли различни стратегически опции. И с различните (предимно) различни основни клиентски сегменти и продуктов микс на Rack, е малко по-лесно да си представим как би могъл да работи като самостоятелен обект.

Но нека бъдем наясно: борбите на Rack имат почти всичко свързано с предизвикателните пазарни условия и прекомерното разширяване на форматите за „фалшиво освобождаване“, които създават динамика на твърде голям капацитет и твърде малко страхотни стоки, преследващи клиентска база, която често „търгува“ надолу” към по-достъпни и по-удобни опции (TJ Maxx, Marshall's et al). Стратегическият отговор на този набор от проблеми е портфолиото на Nordstrom да стане по-ясно диференцирано, фокусирано и координирано. В същото време компанията трябва да използва по-добре прозрението на клиентите и своята мрежа от доставчици, за да насочи по-прецизно своите предложения, за да осигури максимална уместност и забележителност за клиентите.

Завъртането на Nordstrom Rack може да охлади струите на инвеститорите активисти, да събере необходимия брой пари и да напълни джобовете на съветниците на Nordstrom. Но е трудно да се види как различен набор от собственици или капиталова структура осигурява истинска синергия или по-добра стойност за клиентите. Ако Rack процъфтява извън корпоративния чадър на Nordstrom, това ще бъде или провал на действията на ръководството, или злощастното преклонение пред Уолстрийт глупости.