През по-голямата част от 2022 г. най-често задаваните въпроси за Southwest Airlines се отнасяха до въпроси като дали ще позволи предварително определени места, ще започне да таксува целия чекиран багаж и ще въведе такси за смяна – премахване на всички тези политики, които правят авиокомпанията уникална.
Днес въпросът в умовете на пътниците от Югозапада е: Ще излязат ли изобщо неговите самолети във въздуха?
Коледният срив на Southwest беше толкова широко разгласен, че не изисква продължително обобщение. Достатъчно е да кажа, че в сряда, докато пиша, неговите 2,508 отменени полети представляват 90% от всички отменени вътрешни полети в САЩ (Статистиката е от FlightAware.)
Говорихме страшно много за модернизиране на дейността и необходимостта от това.
Изпълнителен директор на Southwest Боб Джордан
Във вторник Southwest представляваше около 84% от повече от 3,200 отменени вътрешни полети.
Тази тенденция предполага, че тъй като другите въздушни превозвачи в страната са започнали да се справят със собствените си проблеми с трафика, произтичащи от масивния „циклон-бомба“, който удари САЩ в деня преди Коледа, Southwest остава затънал в бедствие. Авиокомпанията казва, че ще отнеме дни, за да се измъкне.
Човек не може да обвинява Югозапада за мащаба на бурята, очевидно.
Човек обаче може да проучи защо авиокомпанията се е справила толкова по-зле от конкурентите си, защо и другите превозвачи не са се справили толкова добре и защо американските компании обикновено биват хващани толкова често със свалени гащи, когато работните условия се материализират на ръба на — или извън — нормалните очаквания.
Краткият отговор е тяхната недостатъчна инвестиция в подготовката и планирането. В продължение на десетилетия Големият бизнес прахосва ресурсите си за дарения на акционерите, вместо да харчи за работници и инфраструктура. Няма достатъчно отдаване в системата, така че когато дойде кризата, тя не се огъва, а се чупи.
Това, което движи тази тенденция, е икономиката. Бизнес мениджмънтите са станали заложници на съкращаването на разходите, изтръгвайки разходите от системите си по всякакъв възможен начин, вярвайки на късмета, че това, което работи при нормални условия, ще продължи да работи, когато външният свят се обърка. Те залагат на компаниите си на лоша стратегия.
Има многобройни прояви на този навик за приготвяне на сирене. Едното е производство точно навреме, което се разпространява като горски пожар от Toyota, където се заражда през 1980-те години, към останалата част от автомобилната индустрия и в крайна сметка към производствения сектор като цяло.
Идеята беше да се намалят отпадъците чрез координиране на запасите от части, доставката на работници и времето за производство, така че всичко да е на мястото си, когато е необходимо, а не минута преди или след това.
Темпото на работа се ускори, работниците бяха притиснати откъм заплати и часове, доставчиците на части работеха с все по-тесни маржове. Всичко работеше добре, докато не стана.
Мечтата за производствена линия, „по своята същност гъвкава, без инвентар, дори без компютър, попълвана от безкрайно отзивчиви доставчици“, беше твърде просто, Удай Кармаркар, експерт по производствена стратегия и технология в Anderson School of Management на UCLA, отбелязва още през 1989 г. „Производството точно навреме произвежда революционери, които не знаят кога да спрат.“
Започвайки през лятото на 2021 г., задръстванията в глобалната верига на доставки, усложнени от скока на поръчките на стоки след пандемията от потребителите, които се връщат в магазините, оставиха производителите без необходимите части и търговците на дребно без стоки.
Едва след избухването на тази криза производителите разбраха, че трябва да преминат от „точно навреме“ към „точно за всеки случай“ — тоест да поддържат повече запаси от части на място и повече работници с по-добро обучение на повикване.
Друго проявление е аутсорсингът. Boeing можеше да научи урока, че аутсорсингът може да увеличи разходите и да постави тежко бреме върху управлението от опита си със своя 787 Dreamliner.
Самолетът от следващо поколение дойде с милиарди долари над бюджета и с години изоставане от графика, когато най-накрая започна да лети комерсиално през 2011 г., отчасти защото Boeing пое повече от работата на чуждестранни изпълнители.
Някои от частите, произведени от далечни доставчици, не пасваха. Някои подизпълнители не можаха да изпълнят своите производствени квоти, създавайки огромни производствени задръствания, когато ключови части не бяха налични в необходимата последователност.
„Дадохме работа на хора, които никога преди не са се занимавали с този вид технология, и след това не осигурихме необходимия надзор“, признава Джим Албау, тогавашен шеф на търговската авиация на компанията. „Махалото се завъртя твърде много.“
И все пак Boeing преследва стратегия за аутсорсинг за ключови системи в своя 737 Max. След като самолетът претърпя две фатални катастрофи през 2018 г. и 2019 г. поради неправилно функциониращ софтуер, което доведе до продължило години заземяване от аеронавтическите регулатори по целия свят, Bloomberg съобщи, че Boeing е възложил разработката на софтуера си на задгранични фирми, наемащи инженери само за 9 долара на час.
Компанията твърди, че е напълно способна да контролира работата на чуждестранните софтуерни инженери. Max вече е във въздуха и се предлага на клиенти, най-големият от които е Southwest Airlines.
Това ни връща към краха на югозапада. Пълно обяснение може да не се появи известно време, но е възможно да се идентифицират някои допринасящи фактори.
Едната е практиката на авиокомпанията да работи с най-строги оперативни ограничения. Southwest отдавна се гордее с кратките си времена за изпълнение между кацане и излитане, насочени към максимизиране на ефективността на своя флот и понякога задължителни завои до 35 минути.
И все пак това не е първият път, когато практиката доведе до бедствие. Това ще бъде 2014 г., когато навременното представяне на превозвача внезапно се влоши. Проблемът беше, че Southwest реши да натъпче много повече полети в графика си, без да разширява самолетния си флот.
Неговата увереност произтича от сравнително безпроблемното представяне през 2012 г., която беше година с меко време. Но скоро стана ясно, че взискателните толеранси на графика могат да бъдат изпълнени само в дни с почти идеално време и без механични аварии.
След това авиокомпанията вгради повече гъвкавост в своя график, но през последната седмица се наложиха други фактори. Те включват картата на полетите от точка до точка на Southwest, която се различава от конфигурацията на главина и спица на други големи превозвачи като United и Delta, които концентрират операциите на големи регионални летища като Чикаго и Атланта.
Това опростява предизвикателството за координиране на самолетите и екипажите, така че те да са на място заедно, ограничавайки (ако не и елиминирайки) шанса местните или регионалните климатични кризи да засегнат полетите в цялата страна.
Southwest няма същия капацитет за координация - и според служителите неговата сложна система от точка до точка изисква по-стабилна технология за планиране, отколкото е внедрила.
„Нашият вътрешен софтуер за планиране не може да се справи с масивни анулации“, каза Майкъл Санторо, вицепрезидент на Югозападния съюз на пилотите, на моята колега Марго Рузвелт в интервю. „Компанията не е инвестирала парите в инфраструктура за планиране, за да поддържа мрежата, която са разработили.“
Остарялата система не е оборудвана да се справи с пренасочването, свързано със стотици анулирания, каза Санторо. „И така, пилотите се обаждат и питат: „Приключих с този полет — къде да отида след това? Пускам ли друг самолет? Тук ли ще нощувам?“ И пилотите чакат с часове, опитвайки се да разберат какво да правят след това.
Когато времето е идеално, софтуерът свързва екипажите със самолетите. „Но когато има прекъсване като тази буря, нашата система не може да се справи с това“, каза на Рузвелт Майкъл Масони, първи вицепрезидент на Local 556 на синдиката на транспортните работници, който представлява Югозападните стюардеси.
„Югозападът губи контрол, защото нямаме 21st технология на века. Така че това, което се случва, е хаос. Southwest започва да се справя с проблема ръчно, което е невероятно досадно.
Главният изпълнителен директор на Southwest Боб Джордан призна проблема със софтуерния график в съобщение до служителите на Southwest, получено от CNN.
„Част от това, от което страдаме, е липсата на инструменти“, каза Джордан. „Говорихме много за модернизирането на операцията и необходимостта да направим това.“
За какво е харчила пари авиокомпанията, ако не за критична за мисията корпоративна инфраструктура? За дивиденти и обратно изкупуване на акции, които текат директно към акционерите.
В началото на декември авиокомпанията обяви, че ще възстанови дивидента си — спрян по време на пандемията — като плати 18 цента на акция на инвеститорите в началото на януари. Изплащането ще струва близо 107 милиона долара. От 2015 г. компанията е изплатила около 1.6 милиарда долара под формата на дивиденти и е изкупила обратно повече от 8 милиарда долара в акции - т.е. раздаване на акционерите.
Възобновяването на дивидентите може да е студена утеха за акционерите в Югозапада, чиито акции са поевтинели с около 28% тази година и с повече от 18% само след Деня на благодарността.
Но това ще изпрати по-мразовит вятър към своите пътници, хиляди от които са блокирани на летищата без гаранция, че ще им бъде предоставено място в югозападен полет за следващите дни и които може би искат Джордан да спре да говори за модернизиране на авиокомпанията, и започна да действа.
Тази история се появи първоначално в Лос Анджелис Таймс ".
Източник: https://finance.yahoo.com/news/column-southwests-meltdown-born-americas-212720294.html