Пандемията промени завинаги професията на управление на веригата за доставки

Обичайно е експертите да гледат напред и да прогнозират как дадена индустрия или професия ще се промени. Понякога може да бъде по-проницателно да погледнете назад и да отбележите шансовете, които са се случили през последните няколко години. Промените в професията на управление на веригата за доставки са драматични.

Първо, терминът „управление на веригата за доставки“ не беше широко използван преди COVID. Ако професионалист каже, че работи в управлението на веригата за доставки, тогава трябва да обясни какво означава това. Вече не. Сега обаче терминът, макар и повсеместен, се превърна в нещо като извинение. Ако влезете в магазин, за да търсите нещо, и то не е там, търговците могат да хвърлят вината върху веригата за доставки, независимо от истинската причина.

Второ, имаше масивни финансови стимули, осигурени от нации по целия свят, използвани, за да предпазят света от изпадане в депресия. Това проработи. Но също така промени връзката между труда и капитала. Накратко, работниците имат повече възможности за избор. По-трудно е да се намерят и задържат работници. Резултатът е, че вместо да се фокусират изключително върху ефективността на труда, компаниите трябва да вземат предвид морала. В складовете например едно решение е управлението на труда. Системите за управление на труда разбиват работата на много детайлни дейности, поставят цели за изпълнение на тези задачи в определен период от време и измерват как работниците се справят спрямо стандартите за време в течение на деня. Доказано е, че тези решения повишават значително производителността. Но сега доставчиците на решения за управление на складове говорят за геймификация – как едно приложение може да направи работата забавна за работниците?

Тенденцията към автоматизация никога не е изчезнала. Но трудността при намирането на работници се превърна в огромно предизвикателство за много фабрики и складове. И без това бързо развиващият се пазар за складови роботи и гъвкава фабрична автоматизация се пренатовари в резултат на това.

Трето, всички прекъсвания на доставките, свързани с COVID, доведоха до необходимостта от по-добро управление на риска във веригата за доставки. Управлението на риска беше трудна продажба. Мултинационалните компании знаеха, че могат да се случат събития, които могат да им струват десетки или стотици милиони долари. Но тези събития не бяха предвидими – можеше да се случат, можеше и да не се случат. И много отделни събития, които можеха да се случат, бяха толкова редки, че бяха обозначени като „събития на черния лебед“. Резултатът от това е, че компаниите не могат да изчислят възвръщаемостта на инвестициите за подобряване на тези способности. По този начин много компании не инвестират в тази технология. Компаниите обикновено приемат подобрено управление на риска във веригата за доставки след бедствие – след като конят вече е избягал от горящата плевня. Например автомобилната индустрия прегърна управлението на риска след ядрената катастрофа във Фукушима. COVID беше събитие от категорията на Фукушима, което се отнасяше за всички индустрии.

Но тъй като компаниите възприеха усъвършенствани решения за управление на риска, те откриха, че докато някои от тези решения са много добри в идентифицирането на рисковете в реално време на едно ниво по-горе във веригата за доставки, те не могат да идентифицират рискове, възникващи на няколко нива по-горе във веригата за доставки – т.н. наречен „n-tier problem“. Но прекъсванията на доставките на COVID много често се оказват проблем от n нива. Например автомобилната индустрия, която загуби милиарди поради недостига на полупроводникови чипове, имаше доставчици, които не можеха да получат чиповете, от които се нуждаеха за своите продукти. Така производителите на оригинално оборудване не можеха да получат нужните им възли и автомобилни компоненти. Everstream Analytics доказа, че комбинацията от огромни количества данни, бази данни с графики и изкуствен интелект, те могат да свършат трудната работа по идентифициране на тези доставчици с много по-малко усилия и по-добра надеждност. Interos твърди, че прави същото, но не успях да потвърдя това, като разговарях с един от техните клиенти.

Както при термина управление на веригата за доставки, речникът, използван за описание на управлението на риска, не е точен. Бизнес професионалистите говорят за „гъвкавост“ и „устойчивост“, сякаш са едно и също нещо. Те не са.

Компания с гъвкава верига за доставки може да реагира бързо на големи увеличения или намаления на търсенето. Или може да забележи прекъсване на доставките или логистиката, което ще ги повлияе по-бързо от конкуренцията им. Тази усъвършенствана видимост може да им позволи да се движат, за да заключат недостигащите артикули или необходимия транспорт, по-бързо от техните конкуренти. Една пъргава компания е като полузащитник във футбола, който може бързо да се стрелне наляво или надясно в зависимост от началото.

За разлика от гъвкавостта, устойчивата компания прави каквото може да направи, за да се подготви за неизбежните сътресения, с които ще се сблъска. Те са като спортист, който прави упоритите тренировки, необходими, за да им помогне да превъзхождат. Тези компании се стремят да доставят ключови компоненти от повече доставчици, да гарантират, че доставчиците на подобни компоненти не се намират в същия регион и да правят по-близки връзки. Те също намаляват нивата на дълга си и разполагат с повече пари. И много от тях добавят задължения за управление на риска на доставчиците към задачите за снабдяване, изпълнявани от техните мениджъри по доставките. Накратко, ловкостта означава да можеш да реагираш по-бързо, устойчивостта е свързана с подготовка.

И накрая, COVID беше огромен шок за професията. Много специалисти по веригата за доставки са работили дълги часове под огромен стрес. Изпълнението им беше хвалебствено. Кризата помогна на компаниите да идентифицират талантливи служители по веригата за доставки, чиито добродетели преди това са останали незабелязани. Много кариери бяха напреднали. Други млади анализатори и плановици на веригата за доставки научиха неща за няколко месеца, които в миналото биха отнели години, за да научат. Други прегоряха и напуснаха професията.

В обобщение, справедливо е да се каже, че управлението на веригата за доставки като професия никога няма да бъде същото. Военната стратегия се промени завинаги след Хирошима; Стратегията на веригата за доставки е трансформирана по подобен начин от COVID.