Трикът да накараш хората да ИСКАТ да правят повече

Докато бизнес лидерите се борят с бързо променящия се характер на очакванията и ресурсите, изправят се една след друга криза на таланта и се опитват да изготвят стратегия как да направят повече с по-малко, без да добавят токсичност на работното си място или прегаряне на работната сила, едно нещо става ясно ; старите начини да накараш хората да правят това, което трябва да се направи, не могат да осигурят това, от което хората се нуждаят, за да бъдат здрави или от което бизнесът трябва да расте. Следователно старите методи ще продължат да водят до все по-голяма токсичност и все по-малка рентабилност.

Чувал съм, а съм сигурен, че и вие сте чували оплакването, че „хората просто не искат да работят повече“. Разбира се, ние сме чували някаква версия на това оплакване от всяко поколение и това не е повече или по-малко вярно сега, отколкото някога е било. Различното е, че навлизаме в епохата на това, което наричам „икономика, управлявана от човека“, където хората имат повече избор за това как да работят и при избор те съвсем естествено не искат да вършат работа, която е безсмислена или неразумна и те не искат да вършат тази работа в среда, която е токсична за тяхното психическо и физическо здраве.

В тази управлявана от хората икономика ще трябва да признаем, че успехът не идва от карането на хората да правят повече, а от разбирането на истинските мотиватори на човешките усилия и постижения. Макар да си мислим, че всичко е въпрос на пари, титли или обществено признание, според Галъп третото най-важно нещо, което служителите казват, че искат на следващата си работа, е способността да правят това, което правят най-добре. Всъщност 58 процента от анкетираните посочват това като много важно при избора на кариера. Това е така, защото една от основните ни човешки потребности е необходимостта да правим значим принос.

Както пише Бен Уигерт в Gallup Workplace, „Когато хората имат възможност да вършат работа, за която са естествено надарени и обучени да вършат, те се наслаждават на работата си, намират я за стимулираща и искат да вършат повече от нея.“ Нещо повече, когато им се даде възможност да вършат тази работа в култура, която е благоприятна както за работата, така и за тяхното благосъстояние, те искат да вършат още повече от нея.

Има дума за тази основна човешка потребност да правим това, в което сме добри и да го правим в култура, която подкрепя и цени това, което работи, и тази дума е „принос“. Това е само един от Шестте аспекта на човешките нужди®, в който споделям моята книга Човешкият екип.

Хората обичат да допринасят. Това, което допринасяме, създава стойност в света, което ни утвърждава в собствените ни очи, което предлага удовлетворение и постижение. Но ние не просто го обичаме, ние трябва то. От най-ранната ни еволюция в племената способността ни да допринасяме е била част от това да се чувстваме свързани, ценени и сигурни. Като съвременни хора нашето самочувствие и чувство за ценност са пряко свързани със службата на върха на нашите способности и способности в избраната от нас кариера.

Приносът не означава „просто да правите неща“. Става въпрос за това да бъдем помолени да вложим нашите таланти, умения, дарби и енергия в това, което наричаме „най-голяма и най-добра употреба“. Следването на този принцип и възлагането на смислена работа, която е най-доброто и най-добро използване на способностите на даден човек, може да направи разликата между тяхното чувство на умора и пълноценност спрямо това, че се чувстват изтощени и негодуващи. Това може да им даде стимул да се справят със следващото предизвикателство или да се заемат със следващия проект.

Разбира се, ще забележите, че не казах, че има трик да накараш хората да искат да правят повече за по-малко; осигуряването на подходящо възнаграждение и здравословна работна среда са само предпоставки. Но за днешните лидери, които се нуждаят всеки човек от екипа си да работи на оптимално ниво, този принцип на най-високо и най-добро използване е една от нашите най-добри възможности. Да видите всеки човек в екипа си за най-големия му потенциал и да намерите начини да ги поставите на позиции, които съответстват на него, и да инвестирате в тяхното обучение и умения, за да им позволите да бъдат още по-добри в това, не само гарантира най-висока възвръщаемост на индивида, но също така повишава лоялността и удовлетворението от работата. Кой трябва да мисли какво иска в своите до работа, когато получават това, от което се нуждаят в работата, на която са?

Гледането на вашия човешки екип през очите на „най-високо и най-добро използване“ също ви позволява да създадете пътища за напредък и лично удовлетворение, което подхранва увеличаването на производителността и рентабилността, за да финансирате заплатите и ползите, от които хората се нуждаят, за да компенсират адекватно своите вноски. Както казва Кристи Максфийлд, основател и главен консултант за Purpose First Advisors, „… способността за разрастване и мащабиране на бизнес зависи от способността за систематизиране и опериране. А в основата на операционализирането е успешното възлагане и делегиране на работа.“ Така че този принцип на „най-голяма и най-добра употреба“ може да информира стратегия за делегиране, която повишава мотивацията и печалбата.

Независимо дали се надявате да подобрите резултатите от делегирането, да преработите вашата организационна схема или да подобрите ангажираността и мотивацията, „трикът“ да накарате хората да искат да правят повече не е да ги подкупите, да ги заслепите, да ги глезите или дори да ги подхранвате тях. Много е просто да забележите работата, която намират за значима, талантите и уменията, които внасят в работата, и къде техните ценности и способности са в съответствие с работата, която ще окаже най-голямо въздействие върху бизнес целите, след което инвестирайте в тях, като им дадете възможност да вършите повече от работата, която отговаря на това описание.