Под 40? Ето една заплаха на работното място, за която трябва да помислите

Коя е една заплаха на работното място, за която всеки служител под 40 години трябва да мисли? Същата заплаха пред всеки служител над 40 години.

Ейджизъм.

Ейджизмът е резултат от пристрастия, стереотипи и предположения. Това се случва винаги, когато възрастта се използва за намаляване на компетентността и способността на друг.

Хората не само живеят по-дълго, те искат да работят по-дълго, за да изградят адекватни пенсионни спестявания, за да поддържат дълголетието си. The доклади на EEOC че 67% от работниците на възраст 40-65 години планират да продължат да работят, след като навършат 66 години.

За съжаление, дълголетието на работното място не е в крак със застаряващата демография. Обвинете ейджизма за това. Шестдесет процента от по-възрастните служители съобщават, че изпитват или наблюдават възрастова дискриминация и почти 95% казват, че е често срещано. В технологичната индустрия 70% са преживели или са били свидетели на възрастова дискриминация.

Когато хората мислят за ейджизъм, те обикновено мислят за въздействието му върху хора над 50 години. В действителност пристрастията към възрастта могат да повлияят отрицателно на хора от всички възрасти. Това е една от най-належащите причини, поради които ейджизмът трябва да бъде разгледан колективно. В противен случай по-възрастните хора ще продължат да изпитват тежестта на дискриминацията, а по-младите отново ще остареят.

Признаци на ейджизъм на работното място

За по-възрастните работници всичко е твърде очевидно. Те са пренебрегнати за непрекъснат напредък, оставени са извън възможностите за обучение и развитие и са съкратени при много по-висок процент от по-младите служители. По-възрастните работници понякога биват тормозени и подигравани, както се вижда в това нечувано съдебен процес срещу Mattel.

Но за по-младите работници това, което може да изглежда приемливо, може да бъде несправедливо и несправедливо отношение. По-малко ли се плаща на по-младите работници за извършване на същата работа като по-възрастните? Очаква ли се по-младите работници да бъдат на разположение за по-дълго работно време или през уикендите без допълнително заплащане? Казват ли на по-младите работници, които се борят за повишение, че се нуждаят от „х“ години опит, въпреки че са демонстрирали необходимите компетенции за работата?

Всяка от тези ситуации може да се счита за пристрастност към възрастта и дискриминация.

Въздействието на ейджизма

Ключови открития от последните академични изследвания показват отрицателното въздействие на ейджизма върху индивидите и организациите. Например, в САЩ един от всеки седем долара (15.4%), похарчен за осемте най-скъпи здравни условия сред хората на възраст 60 и повече години, е свързан с ейджизъм.

За по-младите служители възрастовата пристрастност води до нисък морал, недоверие и повишен риск от бягство. За щастие служителите стават по-взискателни към работодателите от всякога.

За компаниите съдебните дела, свързани с възрастта, стават все по-често срещани, тъй като осведомеността за възрастта нараства. Освен това, въпреки че Закон за възрастовата дискриминация при наемане на работа защитава работници на възраст 40 и повече години, много градове и щати са приели трудово законодателство, защитаващо всички възрасти от дискриминация, свързана с възрастта.

Създайте работно място, включващо възрастта

образование, обучението и проактивното ангажиране с хора от различни възрастови групи са три от най-важните начини за преминаване от ейджистка култура към приобщаваща.

Ето осем начина да започнете.

1. Обучете служителите относно ейджизма. Експертното обучение и фасилитирането на много възрастови митове, стереотипи и пристрастия срещу по-младите и по-възрастните работници увеличава достъпа до таланти. Той също така създава солидарност във възрастовия спектър, като по този начин подобрява културата на приобщаване на работното място и принадлежност.
2. Наблюдавайте културата на работното място чрез анонимни анкети. Питането на служителите как се възприема възрастта може да покаже къде нещата вървят добре и къде може да има проблеми.
3. Осигурете безопасни канали за обратна връзка. Осигурете сигурно място за обсъждане на проблеми, свързани с възрастта, и си партнирайте с лидери, за да проучите и адресирате проблемите. Например наблюдавали ли сте възможности за обучение, предлагани на по-млади служители, но не и на по-възрастни? Уволняват ли се по-младите работници заради предизвикателни задачи за развитие или им се дава несправедлив дял от досадна работа?
4. Преглед на вътрешни и външни политики, процеси и съобщения. Включена ли е възрастта в политиката на компанията за борба с дискриминацията и тормоза? Вашата стратегия за набиране на многообразие включва ли възрастта като измерение на разнообразието? Има ли различни по възраст изображения на вашия уебсайт?
5. Избягвайте използването на етикети за поколенията. Позволяването на препратки към Boomer, GenX, Millennial и GenZ за описание на харесвания, нехаресвания и поведения е стереотипно и нарушава приобщаването и принадлежността. Обърнете се към конкретни възрастови групи или по подразбиране към 10-годишни групи.
6. Спонсорирайте ресурсна група за служители на Age Equity. Осигуряване на безопасно място за обсъждане на проблеми, свързани с възрастта. Партнирайте си с лидери в организацията, които могат да проучат и да отговорят на тези проблеми.
7. Сътрудничеството е от значение. Един от най-добрите начини за премахване на бариерите е чрез проактивно намиране на начини за обединяване на хората в различни измерения на многообразието. Интегрирането на различни възрасти в екипа може също да засили иновациите, тъй като различните гледни точки, нива на опит и способност за измисляне и надграждане на идеите на другите могат да имат изненадващи и стойностни резултати.
8. Отговорността е ключова. Отговорността започва, когато лидерите признаят как пристрастията към възрастта могат да нарушат работното място и предприемат действия за справяне с това. Поставете цели с измерими резултати в областите на стратегията за хора – от набиране, наемане и адаптиране до развитие, повишения и задържане.

Лидерите на компаниите не могат да променят начина, по който хората мислят и чувстват. Но те могат да определят ясни очаквания и отчетност. Високоефективна, разнообразна и приобщаваща работна култура е постижима с безмилостно обучение, образование, улеснение и влияние. Това е добре не само за служителите, но и за бизнеса.