Невдъхновяващият план „Следващ“ на United Airlines игнорира важни реалности

Авиокомпаниите създават стратегически планове, за да помогнат за кодифицирането на бизнес модел, план за растеж или диференциация. Един от по-известните беше на Continental Airlines “План за напред“, проектиран от Гордън Бетюн и Грег Бренеман. Този план стимулира компанията и постави ясни приоритети за много години. Много стратегически планове са като изявления за мисия за стероиди, което означава по-подробна визия за това как ще работи компанията и какво определя нейните основни ценности.

United Airlines току-що пусна нов план, наречен „United Next“. Изправена пред огромна поръчка на нови самолети, които ще бъдат използвани за замяна на по-старо оборудване, надграждане на регионалните полети и добавяне на растеж, компанията се нуждаеше от начин да постави тази поръчка в контекст. Това е план от четири части, разделен на стълбове, предназначен да вдъхнови и сплоти компанията за бърза промяна и растеж през следващите години. Планът обаче не очертава в подробности как те ще направят нещо от това и вместо това изглежда като опростен план, който е възобновяване на основните идеи от всеки план на авиокомпанията, като например да работите надеждно и да бъдете любезни с клиентите.

Стълб 1, Разрастване на флота

Този стълб на плана на United е причината планът изобщо да съществува. Юнайтед има 500 самолета, които ще бъдат доставени през следващите пет години, огромно оперативно и логистично предизвикателство. Обявяването на плана подчерта колко трудно ще бъде да се намерят пилотите, необходими за самолетите, и колко ще са необходими повече врати на летището. Това е истина и със средно по два самолета всяка седмица в продължение на пет години означава, че това ще бъде херкулесова задача.

В това не се взема предвид и пенсионирането и вероятното връщане на лизинг на други самолети през същото време. Освен това, допълнителните цикли на обучение на пилоти в ново оборудване, особено тези, които се движат от регионални самолети, ще означават по-висок процент от пилотните часове ще се плащат за дейности, които не носят приходи.

Стълб 2, Оперативно съвършенство

Този стълб е фокусиран основно върху работата навреме, включително изместване на времето, дори когато връзките могат да бъдат пропуснати в резултат. Странното за този стълб, както и следващия, е колко е опростен и основен. Казват ли от Юнайтед, че не се стремят към оперативни постижения днес, а по-скоро трябва да имат това в разработен план, за да фокусират екипа си?

Министерството на транспорта измерва ефективността на авиокомпанията навреме и несъмнено Юнайтед, подобно на други авиокомпании, гледа това през цялото време. Те също, като други авиокомпании, допълват полетите си с допълнително време, за да изглеждат по-добре по този показател. Означава ли това, че ще преосмислят всеки аспект на завоя на самолета при изхода или може би дори ще преразгледат процедурите за поддръжка, за да осигурят по-добри операции? Има много причини, поради които авиокомпаниите не работят надеждно и макар голяма част от това да се контролира, някои от тях не са. Юнайтед редовно се представя като средна авиокомпания, така че този план казва ли, че ще харчат повече пари, ще намалят използването и ще използват повече хора, за да се представят по-добре или отлично?

Стълб 3, Обслужване на клиенти

Подобно на втория стълб, този повдига въпроса — Юнайтед не се фокусира върху обслужването на клиентите днес? Тук те се фокусират върху Нетна промоционална оценка (NPS), създаден от Bain показател. NPS задава този въпрос на всеки купувач на услуга; каква е вероятността да препоръчате тази услуга на приятел? Отговорите от 1-10, 0-1 се считат за хулители, докато 9-10 точки се считат за промоутъри. Една точка за всеки промоутър минус една точка за всеки трактор ви дава вашия NPS резултат, което означава, че отговорите между 3 и 8 ефективно се игнорират. Следователно резултатите от NPS могат да варират от -100 до +100.

Има две предизвикателства с NPS и авиокомпаниите. Единият е, че NPS няма историческа корелация с приходите на авиокомпаниите. Авиокомпаниите с по-ниски NPS резултати не е задължително да се представят по-слабо финансово. Второто предизвикателство пред авиокомпаниите е, че резултатите от NPS варират значително в зависимост от оперативната надеждност. Когато полетът е навреме, резултатите от NPS са склонни да са високи, но когато полетът закъснява, дори при общоприета авиокомпания, резултатите от NPS страдат. Често това, което отличава надеждната авиокомпания от ненадеждна, е какво се случва, когато нещата се объркат. Използването на NPS като основен показател за обслужване на клиенти игнорира много неща, от които клиентите се интересуват, включително внимание от стюардесите, по-къси летищни линии, по-добра вкусна храна, неплащане за регистрирана чанта и много други.

Стълб 4, контрол на единичните разходи

Планът United Next се фокусира върху технологиите като начин за поддържане на единичните разходи под контрол, дори докато въвеждате стотици нови самолети, обучавате много екипаж и правите повече, за да работите ефективно и да печелите по-висок NPS. Проблемът с това е, че най-големите две разходи, пред които е изправена всяка авиокомпания, са разходите за труд и гориво. Ако говорят за технология за замяна на труда, това може да има смисъл като контрол на разходите, но е малко вероятно да бъде прието добре от план, предназначен да задейства екипа. Със сигурност новите двигатели на новите самолети би трябвало да са по-икономични, но тези нови самолети ще доведат до високи разходи за собственост.

Изпълнението на големи операции на главина и спици също не корелира с ниски разходи за единица. Тези видове операции изискват много порти и върхово използване на съоръжения и труд. Те също така намаляват използването на самолети или времето, което самолетът прекарва във въздуха, тъй като много самолети трябва да са на земята по едно и също време и не могат да излетят, докато всички пътници и чантите не бъдат преместени от други самолети. Този вид хъбове са добри за генериране на много пътници, но на реална цена. Не ми е ясно как технологията подобрява това значително.

Четири реалности, които не са разгледани в плана

Всеки добър план адресира не само амбициозни цели, но и отразява реалностите в бизнеса. Планът на United Next, поне както беше разкрит пред обществеността, пропуска четири ключови неща, пред които е изправен United и които ще затруднят постигането на целите му. Най-очевидният от тях е трудът, не само във формите на пилоти, които вече споменахме. Авиокомпаниите използват много хора и планът на Юнайтед да се разрасне значително и да управлява големи центрове ще означава дори повече хора от нормалното. Това ще окаже огромен натиск върху техните заплати, заплати и обезщетения, в допълнение към създаването на предизвикателства как да останат с персонал в пиковите часове.

Следващият проблем, който не е разгледан в плана на United, е структурната промяна в бизнес трафика. С най-новите проучвания, които предполагат това до 40% от бизнес трафика може да не се върне, растежът на флота на United и фокусът върху бизнес пазара вероятно ще трябва да бъдат продуктивни с голямо увеличение на чувствителните към цената туристи на почивка. Това, че е „най-голямата и най-добрата“ авиокомпания в света, както заявява главният изпълнителен директор Скот Кърби с този план, може да изисква всички бизнес пътници да се върнат, за да бъдат успешни. Дори и справянето с това предизвикателство внася скептицизъм в плана. Следствие от това е бързият растеж на авиокомпаниите с по-ниски разходи, фокусирани върху свободното време. С най-новите IPO и стартиращи фирми, всички фокусирани върху пътуващите в свободното време, именно този сегмент от бизнеса печели нови инвестиции и се разраства с темпове, дори по-бързи от плановете на United да расте. Как Юнайтед ще поддържа ценова премия, необходима за тяхната висока структура на разходите, не е очевидно.

Четвъртата и последна реалност е липсата на контрол на цените от Юнайтед в техните центрове. Delta, с лъвския дял от ресурсите и графика в Атланта, Минеаполис, Детройт, нюйоркската LaGuardia и все повече в Сиатъл, не им дава почти никаква конкуренция за техния местен трафик, особено сред тези, които ще плащат за по-добро обслужване или непрекъснато полет. По подобен начин американецът е в тази силна позиция в Далас, Маями и Шарлът. Юнайтед разделя летището О'Хеър в Чикаго с American, има две по-евтини авиокомпании, които се борят за трафик в Денвър, и оперира в Нюарк, който е загубил защитата си на слотовете и има голямо увеличение на капацитета на нискотарифните превозвачи. На летището IAH в Хюстън Юнайтед има присъствие като в Далас или Атланта, но пазарът не е толкова голям и все още има югозапад с голяма операция, която движи местните цени в града на летище Хоби. В резултат на това United се конкурира за пътници на всяка ценова точка в по-голямата част от своята мрежа. Замяната на регионалните джетове с големи джетове увеличава това предизвикателство, но не го решава. Много растеж може да се окаже много нов капитал, който осигурява малка или никаква възвръщаемост на инвестициите си.

Ако някой ви каже, че има авиокомпания с план, който се основава на надеждна работа, добро отношение към клиентите и контрол на разходите, първо ще попитате „добре, какво прави това различно от всяка друга авиокомпания в света?“ Това е истинският проблем с следващия план на Юнайтед. Всичко се основава на добавяне на 500 самолета за пет години, предизвикателство, което без съмнение се нуждае от много внимание. Планът, от който United наистина се нуждае, ще включва „възстановяване на взаимоотношенията с всички наши служители“, „намиране на начин да притежаваме нашите основни центрове“, „да се държим така, сякаш клиентите не ни пречат“ и „игнорира растежа на ULCC, тъй като ние не така или иначе искат техния евтин трафик." Тъй като е, United „Next“ прилича повече на United „Past“.