Цифрово генерирано изображение на абстрактни усукани зелени и жълти фигури, показващи еволюцията и … [+]
Гети
Лидерството на EY наскоро свети зелено голямо преструктуриране, слагащо край на месеци на разгорещени спекулации. Планът има две ключови части: (1) одиторският и консултантският бизнес на EY ще се разделят; и (2) консултантският бизнес ще замени модела си на партньорство с публично търгувана корпоративна структура.
Преструктурирането представлява уникален Възможност за Закона на EY за разширяване на обхвата и значението на „правни услуги" преоткрийте как се доставят, разширяване на гамата от правни кариери за лицензирани адвокати намлява съюзнически юристии извлечете по-голямо стойност от правната функция, като я приведе в съответствие и интегрира с бизнеса. EY има потенциала да промени законна парадигма за доставка чрез предоставяне на мултидисциплинарен, вертикално интегриран бизнес, технология, намлява правни решения. Това ще бъде от полза за неговите клиенти, както и за по-широката бизнес общност. Той също така ще предложи нови възможности за кариера за лицензирани адвокати, свързани професионалисти и парапрофесионалисти.
Корнелиус Гросман, EY Global Law Leader, сподели: „Преминаването от модела на партньорство и премахването на ограниченията за независимост на одита са фундаментални за нашата визия за създаване на водещи в света доставчик на корпоративни правни услуги.” Възможността за постигане на тази дръзка визия е реална, но има и множество предизвикателства. Тази статия ще разгледа и двете.
Структурният преход на EY отключва няколко възможности
Двупосочният структурен преход ще отключи няколко възможности за EY Law и консултантския бизнес, от който той е част. Отделянето от одиторския бизнес ще премахне ограниченията за независимост, които са му попречили да извършва легална работа за клиенти на одит. Това разширява пазара на закона на EY с около 20%, неговия дял в одитите на Global 2000. Един значително разширен пазар ще оправдае по-големи инвестиции за по-бързо мащабиране на съществуващите услуги и за разработване на нови предложения, полезни за клиентите. Независимостта от одитните ограничения също така ще намали значителната административна тежест за EY и, понякога, за неговите клиенти.
Отделянето също така ще позволи на EY Law да развие отношения с одиторски клиенти. Това ще отвори споразумения за партньорство, които произвеждат нови продукти и услуги, полезни за клиентите. Например EY Law може скоро да се свърже с няколко водещи технологични компании, които одитира. Списъкът включва Google
Синергията между правната и технологичната сфера на това елитно глобално ниво е естествена пазарна прогресия. Това ще помогне да се премахнат анахроничните бариери, разделящи двете индустрии. Тяхната връзка ще бъде от полза за клиентите и ще разшири параметрите на съществуващите юридически кариери, насърчавайки ангажираността в междуотраслово сътрудничество. Ще се ускори преход на закона от адвокатски ориентиран вертикал към мултидисциплинарна хоризонтална функция. Това ще бъде в полза на бизнеса, работната сила и обществото.
Законът, технологиите и бизнесът са се превърнали в трите ключови компонента на правната доставка. Fusion досега е до голяма степен Ad Hoc, без мащаб, интеграция и обща цел. EY Law е позициониран да комбинира тези три компонента на доставка в мащаб. Партньорствата с други индустрии ще ускорят вътрешната интеграция на EY Law с други линии на консултантски бизнес услуги — ИТ, анализ на данни, управление на риска, управление на процеси и проекти, за да цитираме само няколко. Той също така ще представи на клиентите холистично, мултидисциплинарно, интегрирано, подкрепено от данни, управлявано от процеси решение за сложни бизнес предизвикателства. Дали това е категоризирано "правни услуги” или нещо различно, това е огромна стъпка напред за клиенти.
Способността на EY Law да се интегрира с по-широкия консултантски бизнес — и обратното — е от основно значение за постигането на неговата визия. Същото интеграция важи за клиентите и работната сила. Съединителната тъкан, която ги свързва, е обща цел. Ориентиран към клиента, мултидисциплинарен, съвместен, способност за екипно ориентирана доставка ще постави нов стандарт за правната индустрия. Би било повишаване на влиянието на правната функция върху бизнеса чрез извличане на латентния му потенциал за проактивно идентифициране, смекчаване и гасене риск както и да си сътрудничат в създаването на стойност.
Законът на EY структурно рестартиране предоставя възможност за създаване на по-плоска, по-пъргава, ориентирана към клиента, подкрепена с данни, капитализирана, съвместна, интегрирана и базирана на заслуги организация от моделът на партньорство ще замени. Ще има достъп до институционален капитал за финансиране на дългосрочни инвестиции в технологии, подобряване на процеси, нови услуги, съвместни начинания, придобиване (включително правни кантори, където това е разрешено от нормативните изисквания) и талант.
Това контрастира с модела на партньорство, при който вземането на решения е бавно и често се ръководи от това колко близо е партньорът до пенсиониране. Съпротивата срещу дългосрочните инвестиции също е свързана с липсата на остатъчен икономически интерес в бизнеса. Това насърчава стазис, краткосрочен хоризонт и обезсърчава творчеството и иновации.
Корпоративната структура на EY Law ще му позволи да възнагради по-широк сегмент от работната сила с компенсация, базирана на собствен капитал, нещо, което планира да направи. Това ще насърчи лоялността, задържането и сътрудничеството. Други остатъчни ползи от собствения капитал включват: работа в екип, участие в дългосрочния успех на предприятието, потенциал за натрупване на богатство и по-ясно чувство за цел. По-широкият интерес на собствеността също ще помогне за елиминирането на закона йерархична култура на партньори и съдружници, адвокати и „не-адвокати“, както и служители и служители. Това ще насърчи работата в екип, ще повиши морала и ще служи като фар за таланти, търсещи различна „законна“ среда.
Структурната трансформация на EY Law е изградена върху солидна основа. Той има произход на водеща световна марка (консултантският бизнес ще работи под ново име, но ще запази връзките си с одитната функция); дълбоки взаимоотношения с C-Suite; достъп до капитал; мултидисциплинарен опит, който обхваща области, които се пресичат със закона; и просветено ръководство, което наблюдава 4,500 адвокати в 90 страни.
Трансформацията предлага възможности, но идва с предизвикателства. Ето някои ключови, с които EY Law може да очаква да се сблъска.
Управлението на промените е най-голямото предизвикателство пред закона на EY
Парадоксално най-голямото предизвикателство пред EY Law е ценен актив: неговата работна сила. Превръщането от модел на партньорство в корпоративен налага a промяна на мисленето, културата, показателите, организационната структура и икономическия модел. Това изисква преминаване от вход към изход; индивиди към екип; и правни становища за бизнес решения. Споделяне на институционални знания, данни, а другото институционално знание/интелектуален капитал с колегите трябва да бъде норма, а не изключение. По същия начин споделянето трябва да се извършва в рамките на правната функция, както и със свързани линии за обслужване, стратегически партньори и клиенти. Доставчиците на правни услуги, особено адвокатите, не са свикнали с това.
Как ръководството на EY Law може да насърчи своята работна сила да приеме тези и други промени? Поставянето на възможност е добро място за начало. Същото е и осигуряването на контекст – „защо“ – на промяната. Промяната не е нито „промяна в името на самата промяна“, нито наказателна. По-скоро това е постоянен отговор за посрещане на променящите се изисквания на своите клиенти, бизнес, общество, и околната среда. Законът вече не може да бъде несъответстващ на макроикономическите сили, променящи нашия свят.
Повечето от работната сила не осъзнават, че вече са преодолели цифровото разделение като потребители. Те купуват онлайн; прегърнете технологията; разчитат на данни, за да вземат бързи, информирани решения за покупка; и ценят достъпността, прозрачността, избора и обслужването на клиентите. Те предпочитат доставчици, които правят процеса на закупуване по-лесен, по-бърз и по-приятен.
Ако юристите са се ориентирали в цифрово разделение като клиенти, защо не и като доставчици? Те трябва да обмислят ролята си от гледна точка на клиента/крайния потребител – как могат да подобрят своето индивидуално и екипно представяне, за да постигнат по-добри резултати и опит за клиентите?
Не е достатъчно ръководството и/или част от работната сила да се ангажират с нов начин на мислене. Организационният успех изисква широко приемане и a екипна ориентация. Това означава взаимозависимост, сътрудничество, споделяне и безмилостен фокус върху клиента. Акцентът е върху текущото подобрение, а не върху прецедентите; разнообразие, а не хомогенност; изход, а не вход; и екипът, а не индивидът. Това не са културните критерии на повечето легални организации, но повечето стават такива.
Пазарни предизвикателства
Способността на EY да се справя с предизвикателствата на вътрешното управление на промените е основополагаща за успеха й в справянето с външни предизвикателства. Ето представителен списък на пазарните предизвикателства, пред които ще се изправи.
1. Може ли EY Law да убеди GC's да прегърнат вертикалната интеграция и да се откажат от дългогодишните решения за покупка?
2. Могат ли връзките му с ръководителя/управителния съвет да бъдат използвани, за да се застъпи за нов поглед върху процеса на възлагане на обществени поръчки за професионални услуги?
3. Може ли EY Law да използва структурна трансформация и успешно управление на промените, за да създаде и предостави a подходяща за целта правна функция?
4. Може ли да убеди клиентите и работната сила, че предлага безопасна, жизнеспособна, мащабируема алтернатива на съществуващия двоичен процес на аутсорсинг към адвокатски кантори (и адвокатски компании) или инсорсинг към корпоративни правни екипи?
5. Колко ефективно може да се интегрира правото на EY с други бизнес консултантски услуги, особено тези, които се пресичат със закона. Частичен списък включва: управление, регулиране, технологии, съответствие, данъци и анализ на данни?
6. Ще придобие ли или ще си сътрудничи с първокласна глобална правна кантора, за да подобри своята „легална“ марка/идентификация?
7. Ще осигури ли EY Law, който понастоящем има сравнително малък принос към приходите на консултантската дейност, ангажимента на ръководството на консултантския бизнес да поддържа необходимите инвестиции и да насърчава вътрешното сътрудничество и кръстосаните продажби?
8. Ще преодолее ли EY продължаващото схващане на много законни купувачи, че Голямата четворка остават в основата си счетоводни фирми, а не законни доставчици?
9. Ще бъде ли в състояние да съобщи на правната индустрия – особено на GC – че притежава „правни способности“, за да поеме по-широк, все по-сложен набор от правна работа?
Заключение
Значението на визията на EY „да създаде водещ световен доставчик на юридически услуги за предприятия“ се простира отвъд икономическия успех. Шансовете са, че ще разшири своя пазарен дял и приходи. Това, което има най-голямо значение, е дали EY Law може да преоткрие начина, по който се предоставят правните услуги в полза на клиентите и да разшири кариерните пътеки в правната индустрия. Ако работната му сила може да се адаптира, има добър шанс.
Източник: https://www.forbes.com/sites/markcohen1/2022/10/04/will-ey-law-change-the-legal-delivery-paradigm/